永攀高峰-团队领导力沙盘

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 按照现代领导力理论学说，领导者要具备： 1、共启愿景，激发渴望 2、周密决策，挑战未知 3、凝心聚力，统合综效 4、移情聆听，利他思维 5、精准提问，激励团队 6、科学反馈，知己解彼 其中前三项是领导力的高阶展现，而后三项是支撑前三项的底层技能，一共6项，你拥有了几项呢？

● 认知到愿景对团队的重要性 ● 掌握如何制定周密决策的工具 ● 通过有效沟通，打开团队成员心扉，凝聚团队力量 ● 掌握提问框架的6步法，正确激发团队潜能 ● 掌握量大提问方式找到团方法 ● 掌握反馈7大原则和SBICS反馈法，能够知己解彼

第一讲：共启愿景，激发渴望 影片导入：攀登者团队的愿景及渴望，小组分享 学员状态：学员激发攀登者精神，建立踊跃登顶的渴望 愿景：是对前景和发展方向一个高度概括的描述，即我们要到哪里去 一、描绘共同愿景： 1. 展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能 2. 感召他人为共有愿望奋斗 二、倾听团队成员的声音 1. 了解他们的梦想和抱负 2. 了解他们所关心的未来利益 第二讲：周密决策，挑战未知 学员状态：学员投入激烈讨论，对未来挑战做周密计划 一、目标制定 沙盘推演：计划登顶人数 二、资源匹配的有效性 沙盘推演：物资采买计划 1. 有效资源：直接助力登顶成功，是达成目标必备的资源 2. 干扰资源：对登顶无实际性帮助，对目标达成造成负面影响 三、目标达成方法路径的选择 沙盘推演：四条登山路线的选择 1. 明确各个路径到达顶峰的时间周期 2. 明确各个路径中的存在威胁及机会 四、内外部环境的机会和威胁 沙盘推演：天气变化及地形变化 五、企业运营中外部资源的介入和使用 沙盘推演：关键问题解读 案例分析：从”搬砖公司“看如何进行内外分析 工具：SWOT分析法 第三讲：凝心聚力，统合综效 学员状态：小组内部发出不同声音，对同一事情有不同认知 一、统合综效的实质：尊重差异、建立优势并弥补弱点 二、沟通的三层次 第一层次：互相提防，低信任度 第二层次：互相尊重，彼此尊重交流方式 第三层次：统合综效，1+1＞2 三、凝心聚力，统合综效的方法 1. 敞开胸怀，博采众议：接纳想法并贡献自己的见解 2. 寻找第三条路：非你的方案，非我的方案，但确实双方都接受的方案 3. 尊重差异：三人行必有我师 4. 化阻力为动力：以双赢思维为目标，以知己解彼为技巧 第四讲：移情聆听，利他思维 一、领导力高手从聆听开始 1. 听到vs听见 2. 聆听的方向：渴望、情绪、信念 3. 聆听的五个教练技巧 1）集中注意力； 2）表明你在倾听 3）确认信息、总体概括 4）不急于批判-少说多听 5）给予适当回应 二、移情式聆听——聆听3层次，从利己到利他 1. 内在聆听——关注自己WHAT 2. 聚焦聆听——关注对方HOW 3. 全方位聆听——关注全局WHY 二、聆听3F技巧 1. Focus聚焦 2. Fact事实 3. Feel感受 第五讲：精准提问，激发团队 学员状态：通过课堂互动，提升有效提问的能力 一、找回被扼杀的提问能力（四大提问原则） 现状：提问能力正在被扼杀 1. 具有批判性思维，勇于挑战他人的质疑和假设 2. 提问前，需要仔细地聆听 3. 以提问启发对方，而非给予答案 4. 心怀好奇，谦逊探询 二、好领导用提问激发团队潜能 1. 不会提问产生的后果 1）身心疲惫、无法解决问题、制约团队成长、助长团队惰性 2）剥夺团队成员思考，降低决策效率 3）团队对结果不担责，团队成员执行自己不认同的决策 2. 有效启发模型（对下级）-GROW模型 三、提升会议效率、破解工作难题（提问框架6步法） 经典案例：电梯太慢如何处理 1. 发现问题：问题是什么 2. 问题界限：究竟是什么问题 3. 根因探究：为什么会出现这个问题 4. 定制策略：怎么解决这个问题 5. 策略评估：哪个方案值得尝试 6. 选择行动：用什么来实施方案 四、提问激发团队和组织创新 1. 创新破局三问 1）激发洞察力-why，为什么是这样 2）放飞想象力-what if，如果会怎么样 3）强化执行力-how might be，该如何去做可能会实现 2. 提问两建议 1）不要独自探索，多参考他人 2）以最小的失败成本获取最大的经验价值 第七讲：科学反馈，知己解彼 学员状态：通过练习掌握反馈方法 一、反馈的基本原则 1. 陈述观点并真诚发问 2. 分享所有的相关信息 3. 使用具体的例子并就重要词汇的含意达成一致 4. 解释你的推理过程和意图 5. 聚焦利益，而非立场 6. 检验假设和推论 7. 共同谋划下一步 二、SBICS反馈法 1. S(Situation)，说明事件发生的情境 2. B(Behavior)，描述对方行为，带着好奇心询问 3. l(Influence)，指出影响 4. C(Consequence)，描述后果，并停顿等待对方反馈 5. S(Suggestion)，提出期待或建议