在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具有极大不确定性。随着全球产业链价值链重构，全球贸易或将持续低迷。国内经济下行压力加大，消费增速减慢，有效投资增长乏力，企业经营已进入微利时代。粗放式管理已无法应对当前激烈的商业竞争、无法满足企业的持续发展。稻盛和夫曾说：“不懂财务，不能成为真正的经营者。”财务和业务严重脱节，一定会造成企业经营决策的失误，带来巨大损失。 财务数据和指标纷繁复杂看不懂，如何与业务深度结合，发现业务背后的问题？ 老板认为“表哥表姐”的分析完全没有用，如何给到老板想要的分析数据？ 粗放式管理带来了规模增长，但效益越来越低，如何从内部挖掘经营潜力？ 利润表数据明明很可观，但为什么现金流却断了？ 原材料、劳动力等成本费用不断上升，利润空间越来越薄，怎样降本增效？ 财务和业务之间互相看不爽、无法有效沟通，该怎么办？ 因此，在经济转型时期，企业的老板及每位部门负责人应当树立财务意识，具备财务思维，加强成本效益意识和精细化管理能力，提升资源使用效率、扩大企业利润空间，才能实现企业价值最大化。
1、思维搭建—建立全员财务思维，树立财务管理全局观 2、透视财报—透过财报看经营、看管理，掌握数据背后的信息 3、成本管控—进行科学成本管理，掌握成本控制方法 4、全面预算—全面提升经营水平和效率，保障企业健康发展 5、税收规划—精准适用税收政策，全面降低企业税收风险 6、价值提升—助力企业战略决策，规避风险，实现企业价值最大化
导引：财务管理思维——思路决定出路，理念决定价值 1. 数据思维 2. 现金流思维 3. 成本思维 4. 预算思维 5. 风险思维 案例导入：撞上老干妈，腾讯“逗鹅冤”！ 第一讲：经营视角看财报——读懂财务语言背后的故事 一、企业的“家底”：资产负债表 1. 资产负债表的结构 2. 关键指标阅读，发现企业的风险、优势和劣势 1）偿债能力 2）营运能力 3）盈利能力 4）发展能力 案例：某公司资产负债表数据解读 案例：某大暴雷事件 二、企业的“面子”：利润表 1. 利润表的结构 2. 利润代表一家企业的可持续发展能力（两种） 1）盈利能力 2）发展能力 案例：某公司利润表数据解读 案例：某公司发展能力分析 三、企业的“血液”：现金流量表 1. 现金流量表的结构 2. 现金流和利润之间的关系 案例：某公司现金流量表数据解读 案例：经营、投资、筹资三大活动的不同功能 第二讲：全面成本管理——降本增效出利润 一、传统成本管理思维转变，业财融合 1. 从财务会计到管理会计 讨论：从财务角度剖析精益成本管理思维 2. 从成本核算到成本管控 3. 传统成本管理的误区 1）成本管理是财务部的事情 2）成本管理就是能省则省 3）与产品效益、质量、战略完全脱节 讨论：成本分析、成本控制的目的是什么？ 案例：生产部门为什么不认可财务的成本核算数据？ 二、基于价值链的全面成本管控 1. 全面成本管理原理：战略思维 案例：日本与中国的制造业对比 2. 全面成本管理的基本框架 1）从作业到管理到战略 2）从研发到采购到生产到销售 3）从事前控制到事中跟踪到事后反馈 3. 全面成本管理的核心：价值链分析 1）通过一体化方式降低成本 2）通过行业价值链，消除不增值作业 3）利用上、下游价值链，降低成本 4）将部分成本较高的环节进行外包 5）对竞争对手进行价值链分析 工具：价值链分析的思维导图 三、全环节全方位全员成本控制 1. 采购环节 1）库存优化 2）供应商谈判 3）供应商评分制度 4）采购流程优化 5）质量管理 案例：采购招标“越招越高”的陷阱 2. 生产制造环节 1）原材料消耗控制 2）能源消耗控制 3）废品损失控制 4）制造费用控制 3. 营销环节 1）客户信用管理 2）合理的人员激励措施 3）合适的销售价格或折扣 4. 研发设计 1）优化设计方案 2）加强项目进度 3）研发成本分析 5. 人力资源 1）合理的组织架构 2）营造组织气氛 3）明确岗位职责 6. 日常管理 1）优化公司作业流程 2）检查、监控、分析费用 7. 看不见的成本控制 1）资金成本 2）机会成本 3）沉没成本 8. 战略成本控制 1）与企业的战略匹配 2）与企业的发展阶段匹配 案例：如何判断某项订单该不该接？ 互动：结合企业自身情况，找到成本控制的关键节点和方法 第三讲：全面预算管理——上接战略，下接绩效 一、全面预算管理定位及全新认知 讨论：财务预算与全面预算管理是什么关系？ 1. 全面预算管理流程 1）预算编制 2）预算执行 3）预算考评 讨论：为什么要做全面预算管理？ 2. 全面预算管理的不同模式 1）以销售为核心 2）以利润为核心 3）以现金流为核心 讨论：如何上接战略下接绩效，保障预算落地？ 3. 全面预算失效的原因分析 1）预算目标不切实际 2）预算管控不到位 3）考评体系不完善 讨论：预算目标为什么总是完成不了？ 二、全面预算编制全流程操作：上下结合，分级编制，逐级汇总 1. 编制流程：下达目标，目标制订的三种策略、目标确定的三个关键 2. 编制流程：计划制定，有措施有方法有资源有风险有结果 案例：西捷航空公司的圣诞奇迹是如何实现的？——创新行动方案 3. 编制流程：开展预算，预算编制的四大原则 预算编制不同方法的优劣：固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等 三、全面预算的有效执行 1. 预算与执行为何脱节（你编你的，我做我的） 2. 预算控制的五大规则 规则一：全面控制 规则二：事前控制 规则三：总额控制 规则四：绩效控制 规则五：重要控制 案例：费用报销控制，形同鸡肋的审批制度 3. 预算控制的方法 1）当期控制 2）累计控制 3）总量控制 讨论：为什么有了预算，使用预算还要审批？ 四、预算执行中存在的问题 1. 不追踪、重复审批、特批滥批、责任不清、奖罚不明 2. 公司预算管理的常见问题分析与正确做法 3. 预算过程中的危险倾向：控制有度，防止效能低下 案例：“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。如何避免？ 第四讲：降低企业税收风险——应享尽享税收优惠 一、应享尽享税收优惠 1. 最新税收优惠政策解析及运用 案例：小型微利企业所得税税收规划（三项指标） 案例：企业招用退役士兵等特殊群体实现全税种优惠 2. 梳理各税种核心逻辑 1）增值税：链条税（销项-进项） 2）个人所得税、企业所得税：赚的多，交的多 3）房产税：以房产为征税对象 4）城镇土地使用税：以土地为征税对象 5）印花税：以合同、营业账簿为载体 二、税收规划：不提早纳税，不交冤枉税 1. 采购、生产、销售等不同环节的涉税规划 案例：销售过程中促销方式手段不同，税负不同 2. 合同签订的涉税风险规避及节税规划 案例：混合销售和兼营方式的转变 3. 高管人员个税规划 案例：股东从公司拿钱近1亿，税筹失败后补税罚款近4800万 4. 关联交易税务风险排查 案例：关联企业资金拆借规划 5. 识别“伪”税筹 案例：洼地筹划被查，补税5247万！ 课程总结与回顾 1. 课程主要内容总结与回顾 2. 答疑解惑
