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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：核心骨干人员、项目群（项目集）负责人、项目总监、项目经理、项目管理办公室人员等
授课讲师：董轶
随着互联网+、工业4.0以及新兴技术革命的蓬勃发展，产品和服务更加柔性化、个性化，组织在这种背景下，也在争相调整、适应、抓紧实施改革和创新，以提供更加高效、优质的服务，从而产生了“数量众多”的项目，项目作为创新的载体，将支撑组织“战略目标”的实现。 项目经理通过基础培训和工作实践，具有了一定的项目管理能力，在实际工作中却会发现：虽然单个项目管好了，但仍然存在着很多单个项目以外的问题。他们必须进一步提升思维水平和实战能力，才能更好地领导团队并指导基层项目管理者，从而驾驭大型复杂项目中的诸多挑战，例如： 如何前瞻性地识别项目“高层级”风险、潜在的矛盾和冲突，从而避免重大损失，把控和引领项目的方向？对于项目层面无能为力的“所有”风险和问题，如何确保全部得到及时处理？ 当项目所处环境快速变化时，战略目标容易模糊不清，导致团队迷茫、缺乏原动力，如何在动态环境中保持“战略一致性”？ 如何以“收益”和“价值”导向思考、管理和交付项目，而不仅仅着眼于“完美交差”？ 实际项目之间互相关联、影响，资源共享、技术相通，靠单个项目单打独斗还不够，如何统筹协调众多团队、供应商，并“争取干系人”的支持？ 这些要求已经从战术层面提升到“项目集”的战略层面，即在大规模和复杂的项目（项目集）中，项目集经理已经或将会面临特殊情况、各种困境及内外部环境带来的挑战，一个优秀的项目集经理的所思和所为，以及因此产生的结果将与众不同。以“单项目为基础”的项目管理方法已经不能满足充满变化的复杂环境，甚至会导致项目的失败，使组织失去竞争优势，项目实践者将会举步维艰，面对压力和不满会付出很大代价。 本课程将围绕上述主题展开，帮助学员建立项目集管理的“全景路线图”，突破传统的项目管理方法和观念，学习一个优秀的项目集经理应该如何面对“至关重要”的变革，在项目中应该做什么和怎样做，以及明确支撑这些行为的底层思维和能力要求。
1.理解业界项目集管理实战的理论框架和实践方法，提升项目集管理的执行力； 2.升维思考，建立战略和收益导向、干系人争取、项目治理的思维方式和全局视野； 3.提升问题分析和解决能力，并掌握相关工具和方法； 4.提升个人影响力，从而增强争取各方干系人支持的能力，为项目成功奠定基础。
导入：项目集管理环境下的常见问题和困惑 一、项目集经理的思维和能力框架 1.厘清关键概念： 1）项目组合、项目集和项目管理三者间的交互关系 2）项目集管理 VS.项目组合管理：关系和区别 3）项目集管理 VS.项目管理：关系和区别 转变观念：项目集和项目分界不在项目本身，而在于管理思路 2.建立高层概览：组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系 3.建立核心理念：聚焦组织的商业价值 4.认识关键角色： 1）项目集经理的角色和能力要求 2）项目集发起人的角色 3）项目集管理办公室的角色 5.构建全局视野 1）认识项目集管理绩效域 绩效域一:项目集战略一致性 绩效域二:项目集收益管理 绩效域三:项目集干系人争取 绩效域四:项目集治理 绩效域五:项目集生命周期管理 2）项目集管理绩效域的交互关系 提升思考层面：战术→战略 案例分析：某政府大型公共服务项目集陷入僵局—— 干系人问题→收益无法实现→愿景模糊，战略动摇 小组研讨：结合实际工作中的项目集，理解五大绩效域及其交互关系 二、项目集战略一致性 1.项目集商业论证：做 VS.不做? 1）建立项目集方向：评估干系人期望，明确项目集使命 2）执行初始评估：明确项目集目标、需求和风险 3）识别项目集收益，明确项目集范围 4）估算高层级财务/非财务收益 5）评估组织能力：确认可行性、准备情况 6）确保战略一致性：对齐组织战略、目标、优先级、愿景和使命 案例分析：某网上银行项目集专款申请策略分析 案例研讨：跨供应商的大型团队，如何建立和维系项目愿景？ 2.环境评估：洞察项目集“内部”和“外部”环境的影响因素 案例分析：某商业银行核心业务系统项目集如何应对组织能力限制？ 3.项目集风险管理策略： 1）风险初步评估、风险应对策略 2）最大化实现收益：为变革而开拓战略机会 案例分析：某股票交易业务外包项目集的风险应对策略 案例研讨：五年一遇的罕见技术故障带来的风险可以忽略吗？ 4.项目集章程——高层级项目集成本、里程碑进度、收益 启动项目集：获得组织批准和授权 5.建立项目集高层路线图——里程碑及其预期收益、初步估算 小组研讨：结合实际工作中的项目集，理解项目集战略一致性 三、项目集收益管理 1.收益识别、分析与规划： 1）识别、协调贯穿项目集的协同关系 2）识别、描述商业收益 3）建立项目集基准，明确收益度量指标和度量方法 工具：《收益登记册》、《项目集架构》、《收益实现地图》 4）把商业收益映射到项目集计划 案例分析：某政府大型公共服务项目集收益实现地图 2.收益交付 1）监控并采取纠正措施，改进收益实现 2）记录并报告项目集进展和收益 3.收益移交、维持 1）制定项目集收益移交计划：移交运营后—确保收益可持续 2）制定项目集收益维持计划：完成项目集后—确保收益可持续 3）确认战略目标是否实现： 确认：组件项目的收尾、移交和整合 确认：满足或超过收益实现标准 案例分析：某金融服务集团业务数据提纯项目——如何挽救商业价值和名誉 案例分析：某可再生新能源项目集收益实现策略 小组研讨：结合实际工作中的项目集，识别收益，理解收益实现过程 四、项目集干系人争取 1.识别、分析项目集干系人 2.创建干系人争取计划 3.促进干系人参与，确保干系人支持 1）建立并维持项目集的可见性 2）明确并维持与干系人的沟通 3）加强与干系人的友好关系，提高他们的支持力度 案例分析：某大型政府信息化建设项目重大需求变更的根因分析 案例分析：某市公路维护管理服务项目集融资及共赢合作模式的建立 4.项目集相关方沟通 案例分析：某金融行业大型项目集沟通管理策略 5.建立服务型领导力 案例分析：某世界级货运代理和物流管理公司的员工保障和激励策略 案例研讨：关键供应商为什么从“大力支持”变成“消极抵抗”？ 6.建立干系人合作网络的3个步骤 第一步：识别项目成功所依赖的关键人员 获取重要个人信息 第二步：分析识别出来的依赖对象—— 分类｜排序｜立场 第三步：制定干系人争取策略——与潜在的重要人物建立信任 工具：神奇的5种影响力货币——任务货币、地位货币、激励货币、关系货币、个人货币 案例分析：“反对者”如何转变为“支持者”？ 小组共创：结合实际工作中的项目集，探讨如何使用5种影响力货币，管理干系人期望，赢得各方干系人的支持？ 五、项目集治理 1.项目集治理12个关键实践 2.项目集治理必须遵循的4个原则 1）为项目成功确定唯一终责点 2）服务交付主权决定项目主权 3）确保干系人管理与决策活动分离 4）确保项目治理与组织治理分离 3.项目集治理角色 1）项目集发起人 2）项目集指导委员会 3）项目集管理办公室 4）项目集经理 5）项目经理 6）其他相关方 案例分析：某大型互金平台建设项目集风险问题升级反馈机制 案例分析：某知名科技企业承担组织日常管理的PMO组织结构 案例分析：某大型工业公司ERP项目集的治理策略 小组研讨： 结合实际工作中的项目集，理解项目集治理思维在解决重大风险和问题中的关键作用 六、项目集生命周期管理 1.项目集生命周期概述 1）项目集阶段 2）项目集活动 映射：“项目集生命周期”与“项目集活动”的对应关系 3）项目集整合管理 案例分析：通过总体统筹协同管理驾驭大型项目集 2.项目集定义阶段 1）项目集构建活动 2）项目集规划活动 3.项目集收益交付阶段 1）治理组件项目 2）管理项目集 3）监控项目集 4.项目集收尾阶段 5.颠覆原有思维方式 1）不确定性：难以度量控制 VS.可以度量控制 2）对待变更：积极响应变更 VS.严格控制变更 案例分析：适应性意识——改变环境以适应组织的目标 案例分析：对待范围变化的态度——不断变更以适应不断变化的商业需求 案例分析：对待时间的态度——预判变化，把握时机，拥抱变化 6.问题分析与解决 1）发现问题：问题=落差 2）常规问题分析与解决——6W3H风暴法 3）复杂问题分析与解决——逻辑层次法 案例分析：某大型国际能源公司应对环境影响和社会责任问题 案例分析：某全球化语音托管升级项目集运营能力问题解决策略 案例分析：某小额金融机构战略实施项目集经理处理冲突和分歧的观念 案例分析：某区域工厂现代化项目集安全问题的解决思路 小组研讨：结合实际工作中的项目集，理解在项目集管理中，有哪些核心思维与单项目管理的思维是截然相反的，需要重点理解和及时转变思路 课程总结和答疑
