提升中层管理者管理技能，用两天时间获得三年的管理经验，让老板用你、下属服你的高效工作法！ 中层就像是“夹心饼干”，不仅是一名管理者，同时也是一名被管理者。夹在领导和下属的中间，稍有不慎就会上不得信任，下不得拥护，甚至有的时候还会受到同级的排斥。这双重的角色就决定了中层如果想要做好一定要懂得八个法则：领导工作讲方法、请示工作讲方案、布置工作讲流程、考核工作讲标准、汇报工作讲结果、交接工作讲道德、总结工作讲问题、回忆工作讲感受。在完全了解和熟练运用这八个法则之后，中层领导能迅速提升自身的执行力，让老板用你、下属服你。最好的中层管理者，不是死干活、流血流汗、老黄牛似的干部。他们懂得管理中方法到位，所以他们的工作不累，同时还能事半功倍。他们遇事先找解决方法，运用自身的智慧来解决问题，没有条件就自己创造条件也要把工作做好。做到这些的中层，才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才，才是下属心中值得追随的领导者。
1. 实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方又有多年企业管理实践经验。 2. 实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。 3. 实用性：多种管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升管理能力。 4. 实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值。
第一讲：领导工作讲方法 理念/方法/工具 一、不解决桥或船，过河就是句空话 1. 做好请示与报告 1）条理清晰，陈述准确 2）主次分明，观点突出 3）多用书面，避免口头 2. 做好部署与检查 3. 处理好上级与下级的关系 1）树立威信 2）一心为公 3）表里如一 二、重点工作清单式管理，告别事无巨细 1. 找到工作重点，绘制清单 2. 监督工作进度，落实清单 3. 考核工作质量，点评清单 1）是否按要求做事 2）是否按计划进行 三、立足目标实现，分解公司大计划 1. 切合实际分解总体目标 2. 切合实际分解部门目标 3. 切合实际分解个人目标 4. 确定可操作的执行时间 四、用积极授权促进团队成熟 1. 知道哪些工作必须授权 1）低风险性工作 2）日常重复工作 3）下属专长工作 2. 知道哪些工作可以授权 3. 知道哪些工作不能授权 五、做好枢纽角色，促进内部协作效率 1. 处理好与上级的关系 1）执行上级决策 2）不越级不越权 3）帮助解决问题 2. 处理好与下级的关系 3. 处理好同级之间的关系 4. 处理好与其他员工的关系 六、针对短板辅导，提升团队工作效率 1. 辅导短板，实现团队增值 2. 加固长板，发挥差异优势 3. 互补缝隙，巩固团队整体 七、制定标准作业程序，杜绝部门矛盾 1. 制定科学方案，系统作业标准 2. 制定可行制度，考核严格执行 八、短时高效终结冗长形式会议 1. 做好会前充分准备（5W1H） 2. 制度清晰会议流程 3. 必要的会后跟进 第二讲：请示工作讲方案 一、请示前拟定科学方案 1. 不要直接向上级抛问题 2. 准备多套解决方案 案例：戴尔公司中层管理者是如何提出解决方案 3. 理性看待方案被否 二、将思考成果用倒金字塔展示出来 1. 把重要的写在前面 2. 一段陈述一个观点 3. 工作顺序排列客观 三、呈现事件脉络，用决策性信息辅助高层决策 1. 了解整个事件过程 2. 找到事件关键因素 3. 只提建议不做决策 四、知道哪些事情应“止于自己” 五、看法不一时向老板阐述自己的观点 1. 通过数据讲观点 2. 通过案例讲观点 3. 通过现实讲观点 第三讲：布置工作讲流程 一、常复盘：环节不畅通时先梳理流程 1. 建立项目团队，明确工作目标 1）明确目标 2）确定预算 3）制定计划 4）上级授权 2. 全面进行流程调研 1）团队内部提前调研 2）通过第三方去调研 3. 以原有的流程为基础，提炼新流程 4. 评估执行效果，持续改进 二、定标准：固化标准步骤，树立工作准则 1. 用任务的六要素讲清工作标准 2. 量化工作标准，让下属知道怎么做 3. 严控标准，让标准有效执行 三、明定位：顺着流程找到事项负责人 1. 梳理工作流程，找到需要完成的结果 1）明确目标 2）明确涉及的工作部门 3）将部门工作再细化 2. 把工作落实到个人 3. 明确专门负责人 四、控节点：从进程把控开始提升团队执行力 1. 找出并把控关键点 案例：中鼎物流控制节点前、后打款流程 2. 删除多余节点 3. 流程节点分级处理 五、从计划到纠正创造更完善的工作流程 1. 认识PDCA 六、固经验：让流程成为团队习惯 1. 没有习惯就无法主动优化 2. 传统的流程优化形不成习惯 3. 持续优化的习惯是流程优化的核心目标 第四讲：考核工作讲标准 一、绩效考核，让科学管理战胜个人思维 1. 绩效考核有助于完善管理体系 案例：张超在制定考核绩效目标时将目标分成两条线。 2. 绩效考核有助于监督过程 3. 绩效考核有助于改进工作方法，提升工作能力 4. 绩效考核给员工晋升提供客观依据 二、SMART原则，准确衡量“人”和“事” 1. 目标明确的五大要素 三、树立关键性、主导性绩效指标 1. 明确关键指标的来源 2. 明确哪些关键性指标 3. 明确制定有效性周期 四、清晰每一个环节的考核标准 1. 每个员工的基本信息 2. 明确个体化关键性指标主体内容 3. 设定个性化的考核权重 五、用好不同的考核工具 1. MBO目标管理 2. BSC平衡计分卡 3. 360度绩效考核 六、考核标准清晰可见 1. 能够量化全部量化 2. 不能量化的要做到细化 3. 不能细化的要做到流程化 七、BEST与汉堡包：用面谈促进绩效改进 1. 工具BEST法则 2. 汉堡包原理 第五讲：汇报工作讲结果 一、汇报工作有原则 1. 汇报工作重实效 1）启动前有方案 2）工作中有阶段性成果 3）过程中出现意外情况 4）决策超出自己的权限 5）整体工作已经完成 2. 汇报工作有层次 3. 汇报工作要真实 4. 汇报工作有建议 二、麦肯锡30秒电梯理论，实效高效汇报 1. 开口就要有吸引力 2. 简要汇报主要内容 3. 归纳主题要紧凑 三、四象限法，轻重缓急分类 1. 重要且又紧急的工作 2. 重要但不紧急的工作 3. 紧急但不重要的工作 4. 不重要也不紧急的工作 四、借“一周工作节律图”找准汇报时机 1. 周一、工作成堆，减少汇报 2. 周二、渐入佳境，汇报好时机 3. 周三—周五 五、针对不同的领导，采用不同的汇报方式 1. 结果导向型领导，2W1H汇报方式 2. 事必躬亲型领导，4W1H汇报方式 3. 条理控制型领导，STAR汇报方式 六、结构化思维，使汇报环环相扣 1. 结论先行的原则 2. 上下对应的原则 3. 分类清楚的原则 4. 排列逻辑的原则 七、用数据说话，让汇报更有说服力 第六讲：交接工作讲严谨 一、提前准备，总结并制作交接报告 1交接工作常见的几个问题 1）接待不及时 2）方式太简单 3）内容片面化 4）手续不完善 2. 准备交接的内容 1）日常履行工作 2）涉及各类文件 3）管理范围钥匙 4）固定资产明细 3. 制作工作交接报告 二、用交接文件展示团队工作重点 1. 交接文档包含的7大内容 2. 不同的中层交接文件案例表 案例：人力资源部门张丽的工作交接表 案例：采购部门王强的工作交接表 案例：继任者张敏文件与物品交付 三、工作分配表，让继任者快速了解工作重点 1. 工作分配表的重要作用 1）把握整体重点 2）明确工作范围 3）明确相关责任 2. 制定工作分配表的4个原则 3. 工作分配表的样式 案例：新特公司材料部的工作分配表 4. 交接“未解决问题”，说明原因及过程与结果 1）说明未完成工作的原因 2）说明未完成工作的过程 3）说明未完成工作的预期结果 5. 帮助继任者迅速进入工作角色 第七讲：总结工作讲问题 一、KPT日记法，用记录改进团队工作 1. 什么是KPT日记法 2. KPT日记法有两个特点 1）不问优缺点 2）帮助自我成长 3. KPT日记法怎么用 工具：工作总结记事表 二、对比与引导，找出束缚团队更优的关键点 1. 与同行业其他团队对比，整体提高 2. 与内部团队成员对比，个体提高 工具：员工成绩对比表 三、用定量分析发现有价值的数据 1. 数据汇总，进行趋势分析 工具：数据分析图 2. 分析比例，进行结构分析 3. 与标准值进行分析 四、失败要总结，避免同样的错误 1. 出现重复性问题的原因 1）态度问题 2）管理问题 3）能力问题 4）技术问题 2. 从错误中接受教训 3. 制定纠错表，不断纠正自己 五、脚本分析法，想象失误解决的另一种途径 1. 脚本法的作用 2. 脚本法的特点 3. 脚本法的分类 4. 脚本法的步骤 六、管控风险因子，针对潜在风险预拟对策 1. 针对财务风险预拟对策 2. 针对生产风险预拟对策 3. 针对人员风险预拟对策 第八讲：复盘工作讲提升 一、成本意识：让每个资源都用在刀口上 1. 复盘工作与工作总结有什么不同 2. 复盘工作的作用 3. 复盘工作的步骤 1）工作标准 2）工作结果 3）工作过程 4）发现问题 5）提出建议 4. 用复盘工作实现成本控制 二、打造技能互补型团队 1. 通过复盘工作发现技能欠缺的部分 2. 通过复盘工作发现技能重复的部分 三、从“管理者”上升为“领导者” 1. 导入全新的经营理念 2. 注重更大范围的协调工作 3. 在解决问题的方法中注入创造性 四、借鉴有创新，站在巨人的肩膀上 1. 通过复盘发现要完善的工作 2. 寻找相似案例，参照解决方法 3. 在借鉴的基础上做创新 五、树威用原则，减少角色缩水 1. 用宽严相济树威 2. 用率先垂范树威 3. 用求真务实树威 六、高效靠协调，将精力中在重要工作上 1. 进一步了解工作特点 2. 找出其中的工作重点 3. 将各项工作有序安排 七、学习重实践，让知识产生双倍推力 1. 发现理论无法实践的原因 2. 构建自己的方法论 3. 衡量实际效果
