企业的运营与发展就是一系列问题解决的过程，企业的各级员工和管理者的责任和使命就是为企业解决各种大大小小的问题，因此问题解决的成效将直接决定着企业的效益，可是在实际企业管理过程中，管理者和团队成员却常常因缺乏对问题的分析解决的系统思考，而发生以下现象： 做了很多工作，但并不能解决问题，问题总是重复出现？一直在“擦地板”，没有“关水龙头” 解决完一个问题，又出现新的问题，甚至情况更复杂严重？ 总是临时救火解决问题的惯性思维与习惯如何改变？ 问题好像也找到了，但形成的问题解决方案共识度不高，无法推动问题有效解决。 解决问题的RACI相关方配合度不高，有限的资源如何利用？ 因此无论你是一般员工还是管理者，问题分析与解决是个人职业发展的核心能力， 本课程在系统思考的基础之上，从明确问题、分解问题、设定目标、探寻根因、制定对策这五步问题分析与解决的核心框架进行展开，建构出问题分析与解决体系，通过真实的问题案例，带领学员探讨解决真实工作场景问题，比如工作改善难点的解决、销售策略的制定、工作困难的突破等。
1、帮助学员建立分析与解决问题的5步法框架思维，提升系统思考问题的能力 2、掌握明确问题、分析问题、探寻根因、并形成可执行的解决方案的1套工具 3、促进学员之间团队协作，通过团队共创、激发学员创新想法的团队氛围转变 4、通过工作坊实操，运用问题分析解决五步法解决自身工作中的1个实际问题
系统思考：问题分析与解决五步法 课程背景： 企业的运营与发展就是一系列问题解决的过程，企业的各级员工和管理者的责任和使命就是为企业解决各种大大小小的问题，因此问题解决的成效将直接决定着企业的效益，可是在实际企业管理过程中，管理者和团队成员却常常因缺乏对问题的分析解决的系统思考，而发生以下现象： 做了很多工作，但并不能解决问题，问题总是重复出现？一直在“擦地板”，没有“关水龙头” 解决完一个问题，又出现新的问题，甚至情况更复杂严重？ 总是临时救火解决问题的惯性思维与习惯如何改变？ 问题好像也找到了，但形成的问题解决方案共识度不高，无法推动问题有效解决。 解决问题的RACI相关方配合度不高，有限的资源如何利用？ 因此无论你是一般员工还是管理者，问题分析与解决是个人职业发展的核心能力， 本课程在系统思考的基础之上，从明确问题、分解问题、设定目标、探寻根因、制定对策这五步问题分析与解决的核心框架进行展开，建构出问题分析与解决体系，通过真实的问题案例，带领学员探讨解决真实工作场景问题，比如工作改善难点的解决、销售策略的制定、工作困难的突破等。 课程收益： 1、帮助学员建立分析与解决问题的5步法框架思维，提升系统思考问题的能力 2、掌握明确问题、分析问题、探寻根因、并形成可执行的解决方案的1套工具 3、促进学员之间团队协作，通过团队共创、激发学员创新想法的团队氛围转变 4、通过工作坊实操，运用问题分析解决五步法解决自身工作中的1个实际问题 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业各级管理者、业务骨干，其他需要提升问题分析与解决能力的员工 课程方式：课程授课方式为团队共创式，建议学员自带课题，课前准备课题、工作坊现场课题练习、课后完善行动计划，并以行动学习方法跟进阶段复盘跟进。 课程大纲 小组讨论：你是公司人事部的负责人,最近公司的离职率很高,你会思考什么？ ——提示系统化思考问题的流程 第一讲：明确问题 小组练习：每人在便笺上用1-3句话写一个问题（最头痛、最想解决、最需要解决的） 一、找到问题？定义问题？ 问题的定义：理想状态与现状之间的差距 问题的种类：发生型问题&设定型问题 二、问题的描述 1. 好的问题描述3看 1）看（听）描述就明白理想状态 2）看（听）描述就明白现状 3）看（听）描述就明白差距 问题举例：“在过去的24个月里，只有4个月的OTD（准时交货率）是达标的。 2. 问题描述的6个不要 1）不要包含原因 2）不要包含解决方案 3）不要提问题 4）不要包含抱怨 5）不要提要求 6）不要包含多个问题 问题举例：如何提高员工的主观能动性？上级安排的任务，员工没有及时跟进，但是也没有主动反馈进展。近期3个月，有机团队完成出单的及时率只有80%，理想状态是及时率是100% 3. 明确问题的6个步骤 小组练习：各小组选一个课题，练习明确问题的流程 三、找到问题相关方-RACI-明确问题解决的相关角色及责任 作用：提倡团队合作，减少内耗与误解，减少错误的发生。 1. Responsible负责者，对被要求交出的成果负责 2. Accountable当责者，担负整件事情的成败责任 3. Consulted咨询者，提供指导意见 4. Informed须被告知者，受结果影响者 第二讲：分析问题 体验活动：猜牌游戏 导入：为什么要分解问题？寻找合适的解决问题切入点、决定问题解决的优先顺序 一、分解问题 工具1. “4W-寻找”——“合适的切入点” 1）What：发生在什么东西上？ 2）Where：发生在哪里？ 3）When：发生在哪一段时间上？ 4）Who：发生在谁身上？ 案例分析：分析“未完成销售任务” 工具2-“MECE”——“相互独立，完全穷尽” 分解示范：做不同的组合，分解到到合适为止 二、决定优先顺序（3个维度） 1. 重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围、程度)？ 2. 紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 3. 扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ 三、明确问题点 ——起因点是是划分到不能划分的程度。收窄到不能再分解的“水龙头区域” 第三讲：设定目标 导入：为什么要在这个阶段设定目标 一、设定目标的意义 1. 统一思想，定方向，产生合力 2. 角色定位，产生动力 二、关键：遵循SMART原则 视频案例：《困难往往有时候只是种幻觉》 三、常见的误区 1. 将行动（实施内容/手段）设定为目标 2. 把“目标”和“理想状态”混淆 案例分析：目标设定错误的场景 第四讲：探寻根因 一、探寻根因的基本原则 1. 抛弃先入为主的观念 2. 思考尽可能多的要因 3. 三现主义：关水龙头 VS 擦地板 二、探寻根因的重工具：5WHY分析法——帮助我们思考尽可能多的要因，最终找到根因 1. 分解到不能分解 （第一步与第二步）：找出起因点 2. 问一个问题：完整的表述整个问题，不要只是问“为什么？” 3. 给出一个答案，不能只写一个词，要完整描述。 4. 验证它是不是事实 5. 验证有没有逻辑因果关系 6. 再问一个问题 7. 2-5循环5遍 案例分析1：杰弗逊纪念堂（ Washington D.C.）外墙面受腐蚀，破损严重 案例分析2：车间地板有油 三、检验根因 1. 一定不能只写一个词 2. 用一个范式，结构化的语言描述 小组练习：探寻根因的练习，选定一个题目、明确问题、分解问题、设定目标、探寻根因 工具：5Whys找根因 第五讲：制定对策（结合小组学员课题进行工作坊研讨） 对策的含义和意义： 1）只“擦地板”的后果：增加流程负担 2）精益的思想：从根源上消除无价值的活动 分析：临时措施VS对策 第一步：共创对策-筛选出高价值对策 核心工具：团队共创法（名义群体法）-群策群力思考尽可能多的对策 1. 团队列出问题、分解、目标、根本原因等 2. 主持人分发贴纸和笔给大家。 3. 主持人问：解决这个问题的可能对策有哪些？（为了实现目标，我们应该做什么？必须做哪些？可以做哪些？） 4. 每人5-10分钟在贴纸上写下尽可能多的灵感想法，鼓励异想天开，超常规思维。 5. 主持人请每人大声分享出他/她的灵感想法，然后合并在活动挂图或电脑屏幕上。这个过程中，其他人不应评价好坏。 6. 主持人带领大家一起评估所有想法，如果有人不明白可以要求提议者澄清含义，有人补充可以优化想法。 第二步：评估对策-建立共识 活动：主持人带领大家给所有想法在效果（对目标的支持）（impact：1-5级）和可行性（短期经济可行）（1-5级）方面打分，可以采访效果打分高的人，可行性打分低的人的顾虑，如何优化想法。 原则：视不同意见为学习的机会：这是一个共创的过程 第三步：制定行动计划- KAIZEN NEWSPAPER 原则1. 聚焦目标 原则2. 引领性指标 原则3. 其他能看出改善有没有产生效果的数据 原则4. 尽量引入问题分解时用的数据 小组练习：一个好的Solution行动方案计划 1）对想法进行归类（想法应加上措施的目的、意思具体、完整明确） 2）示范如何把 idea 转化成 Solution 3）示范如何把Solution转化成Action 4）大家一起做几个练习 5）示范如何制订KPI 课程总结： 1）行动方案：小组学员检视需解决课题从明确问题到制定对策的完整流程 2）跟进计划：学员制定课题的行动对策，并进行对策实施和成果跟踪，并开展阶段复盘
