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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：高阶HR，组织发展人员，咨询顾问，中高阶管理者
授课讲师：吴铮力
在现代企业管理中，组织诊断是一项至关重要的工作，它有助于识别和解决组织中存在的问题，推动组织的健康发展。然而，许多企业在进行组织诊断时面临着一系列挑战： 1.改变组织诊断的错误认知：许多管理者对组织诊断存在误解，比如认为必须依赖特定的组织模型来进行诊断，或者盲目模仿标杆企业的做法，而不是根据自身实际情况来制定策略。 2.轻视诊断对组织发展的重要性：有些企业仅仅停留在表面问题上，没有深入挖掘问题的根本原因，导致提出的解决方案只能暂时缓解症状，而无法从根本上解决问题。 3.学诊断模型，实操无从下手：虽然学习了大量的诊断模型和理论知识，但在实际操作中却难以应用这些知识，缺乏将理论转化为实践的能力。 4.做了诊断，得不到业务方的认可：即使完成了组织诊断，但由于未能明确解决业务的实际问题，诊断结果往往得不到业务部门的认可和支持，导致诊断的价值无法体现。 针对上述问题，《组织诊断六步法》这门课程旨在帮助企业管理者和人力资源专业人士掌握一种系统化、实用性强的组织诊断方法。通过学习本课程，参与者将能够识别和纠正对组织诊断的错误认知，深刻理解诊断对组织发展的重要性，学会如何将诊断模型应用于实际工作中，并确保诊断结果得到业务部门的认可和支持。本课程通过一系列实用的工具和技术，帮助参与者提高组织诊断的能力，进而推动组织的持续改进和发展。
课程收益： 1.提高组织诊断意识：识别并纠正错误认知，理解诊断对组织健康的重要性。 2.掌握诊断实践技巧：学会将理论转化为实际操作，包括设计调研方案、收集和分析信息等。 3.提升诊断报告质量：编写业务方认可的高质量报告，确保诊断结果的有效利用。 4.促进诊断结果应用：学习设计和实施反馈会，确保业务部门支持和认可，推动行动计划。 5.强化诊断项目管理：学会管理整个诊断项目，包括获取合约、设计方案、收集分析信息、制作报告及评估和复盘等。
课程大纲： 步骤1：拿到诊断项目合约 1.企业内部的组织诊断机会 诊断机会的5个维度 1)痛点维度 2)人群维度 3)层级维度 4)来源维度 5)主题维度 2.处理好诊断中的各方关系 1)双方合约关系 2)三方合约关系 3)四方合约关系 3.诊断合约三原则 1)自愿选择 2)事先共识 3)各自承担50%的责任 4.诊断合约面谈的4个步骤 1)了解情况·约面聊 2)引起兴趣·问痛点 3)铺垫诊断·讲思路 4)临门一脚·定合约 5.如何处理客户的抵触与拒绝 1)对诊断事不理解 2)不喜欢诊断这个人 3)不喜欢诊断这件事 步骤2：设计与确认调研方案 1.自研设计访谈调研方案 1)合约目标 2)访谈大纲 3)访谈对象 4)安排实施 2.问卷与访谈的比较与方案确认 1)纯问卷组织调研 2)混合法组织调研 3)纯访谈组织调研 步骤3：实施调研与收集信息 1.诊断调研与信息反馈回路 2.实施访谈调研中的6个步骤 1)访谈安排 2)开场白 3)主问题 4)倾听与记录 5)回应与追问 6)结束语 步骤4：分析信息与制作报告 1.问卷法做诊断的弊端 1)问卷调研容易造成数据失真 2)真实的回答也会让数据失真 3)分数的高低没有实际的价值 4)问卷法会“扰民”现象 2.业务方喜欢的诊断报告 1)言简意赅 2)证据确凿 3)耳目一新 4)一针见血 3.处理诊断调研信息的4个步骤 1)数据拆分 2)数据归类 3)数据精简 4)写洞察报告 4.word诊断报告的组成 1)项目概述 2)洞察概览 3)诊断正文 4)思考议题 步骤5：设计与实施反馈会 1.反馈会的三个步骤 1)准备方案 2)沟通确认 3)会议实施 2.三种类型诊断反馈会 1)小型反馈会 2)中型反馈会 3)大型反馈会 步骤6：诊断的评估与复盘 1.组织诊断的评估 1)评估的目的 2)评估过程 3)评估结果 2.诊断的两种复盘法 1)ART复盘法 2)GRAL复盘四步法
擅长领域： 领导力 企业文化 战略解码 目标管理 问题分析与解决 系统思维 辅导激励 团队协作沙盘 复盘 disc沟通 阿里巴巴 销售管理 行动学习工作坊 结构化思维系统思考 冲突管理 决策授权 跨部门沟通 执行力 组织发展 战略管理 问题解决
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