【课程背景】 2000年到2020年这二十年的时间，是中国经济从“追赶”到“领跑”的重要阶段，中国经济腾飞了二十年，成为全球经济的重要力量和引领者。在这个过程中，很多企业抓住机会业务快速扩张和增长，组织规模也不断变大，企业内的中基层管理者大部分都是更快速、更早的、更年轻的被提拔上来，在业绩快速发展期，管理者的管理短板被业绩自然增长所掩盖。随着中国经济发展放缓，企业也开始向创新要业绩，向管理要利润，因此提升过去快速提拔上来的中基层管理者的综合能力被重新提上日程，但作为人才发展部门在安排中基层管理中的学习培训时，却常常面临以下挑战： （一）学员结构复杂，难以选到合适课程来满足学员差异化的需求。 新任管理者还在摸索管理方法，还会犯低级管理错误，渴望学到避免掉入管理陷阱的方法和管理技巧。有经验但未经过完整管理训练的管理者，希望梳理过去的管理经验，系统学习管理的方法论。经验丰富的管理者希望可以掌握灵活应用的管理策略来应对未来的管理挑战，并且拔高管理格局和管理认知。虽然学员都是管理者甚至管理层级都一样，但是需求差异很大，常常出现众口难调情况。 （二）管理课程多数为静态知识架构，学习转化率低。 大多数管理课程设计都以领导力模型、胜任力模型、领导力标准、卓越干部成功典范等等作为内容架构，而这些标准都会从纷繁复杂的管理实际场景中，抽离出最核心行为指标，很多时候都会有管自己、管团队、管业务、管协作等等。根据根据这些标准就可以配置相应的管理课程，这种课程设计方式造成了课程内容与实际管理场景割裂，故而造成学习转化率低，学员难以应用所学的静态管理知识和方法论。 （三）学习方式传统，学员投入度不足，故而学习满意度低。 过去的培训课堂，老师在讲台上侃侃而谈，故事精彩，学员听得入迷，课堂上热烈讨论，有问有答。现在的课堂，老师讲老师的，学员聊学员的，爱听则不断提问不断挑战，不爱听则处理自己的工作，来去自由，难以约束。现在的学员表达更直接，有用、有趣则学，没用或者至少没有感受到有用，形式枯燥都不爱学。学员更希望在培训中能够直接表达，相互交流，希望学习高效，有趣、有用。
1.通过多人在线文字模拟游戏场景化课程设计，快速适配当下实际管理场景，从而提高学员投入度和转化率； 2.帮助学员理解管理者6维认知模型、梳理管理者的六大角色及精力分配、通过部门管理263模型评估团队整体状况； 3.学习如何与团队实现目标策略制定与共识、重点任务共识；掌握激发老员工和新生代员工动力的策略和方法；合理授权和弹性管控，确保目标达成； 4.通过学习人才管理、辅导员工、建立团队管理机制、团队复盘来发展团队能力。
【课程大纲】 第一单元 ：课程导入 ☆ 开场 → 讲师介绍与课程介绍 → 互相认识 →讲解管理者6维认知模型 第二单元 管理者角色认知 ◆ 情境1：准备接手销售团队 ◆ 方法论学习：管理者6大角色和精力分配部门管理 第三单元 向上沟通 ◆ 情境2：和李大伟的第一次正式沟通 ◆ 方法论学习：与上级的四轮对话 ◆ 落地应用：向上沟通自查反思 第四单元 树立威信 ◆ 情境3：来自汇报会议上的挑战 ◆ 情境4：冷漠的李云迪 ◆ 方法论学习：树立威信五大策略 第五单元 业绩管理 ◆ 情境5：最重要的一次业务决策 ◆ 落地应用：团队目标策略和重点任务自查反思 第六单元 授权与激励 ◆ 情境6：这个任务可以怎么委派？ ◆ 情境7：士气下滑的队伍 ◆ 方法论学习：任务授权四要素；驱动新生代员工三要素 ◆ 落地应用：弹性管控自查反思；激励行为测评、激励行为行动计划 第七单元 员工辅导 ◆ 情境8：苏锐的项目进展 ◆ 情境9：任毅的困境！ ◆ 情境10：一山难容二虎 ◆ 方法论学习：辅导员工四策略 ◆ 落地应用：辅导风格测评；员工辅导策略自查反思 第八单元 构建协作伙伴关系 ◆ 情境11：和研发部门的交锋 ◆ 情境12：和研发小强好好聊聊 ◆ 方法论学习：建立协作伙伴关系四要素；协作关键人分析；影响关键人七大策略 ◆ 落地应用：工作案例分享；组内反馈 第九单元 人才管理 ◆ 情境13：拯救大兵吴茂才 ◆ 情境14：再见了吴茂才 ◆ 方法论学习：人才管理矩阵 ◆ 落地应用：人才分类自查反思 第十单元 团队管理机制建立 ◆ 情境15 公司提高了下半年的业绩目标 ◆ 情境16：从解决问题到建立机制 ◆ 方法论学习：从目标策略到计划执行；团队管理8大机制 ◆ 落地应用：团队管理机制自查反思 第十一单元 关键工作沟通技巧 ◆ 授权沟通练习 ◆ 辅导技巧练习 ◆ 方法论学习：授权沟通五步骤；绩效辅导沟通四步骤 ◆ 落地应用：工作案例分析；小组练习；讲师反馈
