医药行业新任经理的成长加速器

新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。 任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药零售带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下： 1、 医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右，其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门，管理生态也还在逐渐成熟过程之中。 2、 医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。 3、 新生代的不断加入，能否拿得起零售业务，给管理带来全新要求。 4、 在医药分家背景下，零售渠道承担着越来越大的销售指标压力，要求整个团队不能再躺在医院渠道的引流之上，必须独创更多消费者来源和区域营销创新。 解决典型问题： 1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变 2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留 3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责 4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话 综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变 ■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责 ■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术 ■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法 ■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理 ■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属 ■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选出真正需要的人才 ■ 掌握招聘面试的流程和技巧，评估出候选人真正的能力水平。

第一讲：明理——新任经理的角色转变（角色转变） 一、明确新经理的工作任务 案例分析：三国演义 ——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？ 练习：我们的工作任务是有哪些 二、新任经理的全新角色 案例分析：三国演义（二） ——关羽面对挑战，应该如何调整？ 1. 新任经理角色讨论（与此前的不同） 1）目标实现方式 2）沟通与关系 3）工作性质 4）工作能力 ——管理的本质，管理者的职责 2. 管理者的四个转变 1）从个人管理到系统管理 2）从精放管理到精细管理 3）从结果管理到过程管理 4）从经验管理到知识管理 第二讲：立事——对下属如何进行绩效管理 一、什么是“执行力差” 1. “执行力差”的多种含义 1）做得不够 2）走上歪路 3）暗藏隐患 2. 员工执行力低下的原因 1）任务不明确 2）动机不强烈 3）结果无法衡量 4）员工无法胜任 5）监控不到位 案例分析：老鼠的会议 二、前提要明——澄清任务和确保胜任 1. 任务下达不是单向输出 1）要保持双向沟通 2）要尽可能交待任务背景 3）澄清阶段性复杂任务 4）明确标准：没有标准就没能交付 2. 确保下属胜任的方法 1）预判下属能力与工作的匹配度 2）适当做行为指导和辅导 3）对工作技能进行复制培训的方法 练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法 游戏互动：乐高积木 三、动力要足——激发下属的承诺 1. 创造承诺的环境 2. 提高承诺的能力 ——没有动力，就不会达或超预期 四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探 ——由人完成任务，就必须要“监控” 1. 如何建立监控系统 1）控制什么（哪里，什么，标准） 2）明确得到信息来源 3）纠偏的方法 2. 结果追责或绩效面谈 讨论：如何对新生代人员结果进行追责 视频：如何与不同的下属展开绩效面谈 第三讲：育人——使用辅导技巧培育下属能力 一、辅导教练技术的由来和应用 1. 教练技术的由来 案例：网球教练的故事 2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效） 3. 新时代发展和新生代管理的要求 4. 辅导教练要义 1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰） 2）要义二：先改变思想，才能改变行为 3）要义三：用提问引发思考 二、改进型协访辅导教练对话 1. 协访辅导认知 1）协访辅导的定义 2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类） 2. 协访辅导对话技巧 1）协访前沟通的流程和内容 2）协访中观察和反馈的技巧 3）协访后谈话的流程和内容 练习：协访辅导后对话演练 三、发展型教练对话 1. 认识GROW模型 1）GROW对话模型的具体定义和来源 2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总 互动：GROW模型对话体验 2. GROW对话模型在工作中的应用 ——工作中使用发展型教练对话的场景 练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导 第四讲：权变——使用领导管理不同发展阶段的下属 一、领导认知 1. 领导力的来源 2. 领导与管理的区别 领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程 3. 工作中典型的领导问题 案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？ 4. 领导他人的三步走 第一步：诊断下属的准备度 第二步：认知自己管理的灵活性 第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配 二、判断下属成长的准备度 1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能） 2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机） 3. 下属发展的四个阶段 1）有心无力（D1） 2）无心无力（D2） 3）半心半力（D3） 4）全心全力（D4） 视频：判断视频中不同员的工准备度 4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求 三、认知自己的领导风格 1. 不同的管理行为 1）七种指导行为及其特征 2）七种支持行为及期特征 2. 四种领导方式 1）指挥行为 2）教练行为 3）支持行为 4）授权行为 视频：判断视频中不同的领导风格 三、领导风格与下属准备度的匹配 讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？ 讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？ 3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环 1）正向发展循环 2）倒退循环及其原因 练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话 第五讲：识才——精准高效选才招聘 一、选对人才的重要性 ——带人经理组建高绩效团队必须选好人才 ——选才失败会带来巨大代价（生意机会、团队影响、财务） 讨论：选才时的困惑与挑战 二、有效地识别与评估人才 视频：给这个面试来“找茬” 1. 收集行为事例 工具：STAR 视频互动：视频中的事例缺哪个元素？ 练习：STAR造句 2. 行为事例的三种形态 1）完整的行为 2）虚假的行为 3）理想性和引导性问题转为行为 视频：如何用追问进行事例的STAR 互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问 三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准） ——企业价值观决定红线 ——工作标准和地点对候选人的影响 案例：外资、内资、初创型、大型企业选人差异 工具：判断动力匹配度的问题清单 2. 如何辨析“面霸” 1）看对问题的反应时间 2）分清“虚假”和“含糊”回答 3）分清“过度”展现 讨论：面霸就一定不能要吗 四、掌握招聘选才的必要流程 1. 先明确岗位能力模型/画像 2. 筛选分析简历（关注疑点） 3. 进行有效的面试 4. 与多名面试官交换意见 5. 给面试者交待 角色演练：针对某简历，进行面试演练