面对当前外部复杂竞争环境，企业面临巨大市场挑战、客户满意度下降、员工士气低落等困境。团队缺乏系统思考与科学决策能力，导致问题识别不准、原因分析不明、决策效率低下、执行力度不够： -如果您是一位项目负责人，面对复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候…… -如果您是一位管理者，希望激发团队成员的工作主动性与责任心却苦于没有方法，而只能一遍一遍反复唠叨，不断跟催，而感到身心俱疲时…… -如果您是一位业务专家，希望能通过团队讨论收集创新的想法进行高效的决策，却发现会议不断的跑题，会议陷入各种争执、争吵而无法合理决策时候…… -如果您是一位人才资源专家，希望找到一种既能发展高潜力人才，建设人才梯队，又能获得业务部门大力支持促进业务发展的有效途径时…… 让您的团队带着业务难题进入群策群力行动学习工作坊，带着解决方案及升级后的能力回到工作场景。群策群力引导工作坊，是一种以经营绩效为导向，由专业引导师设计并主持的参与式、结构化的界定问题、分析问题、解决问题的团队共创工作坊。工作坊通过引导师流程设计、多维度运用分析问题的方法和工具、链接组织内部各种资源，形成清晰可执行的交付物和行动方案，既可以支持组织变革、解决问题，又使企业最大限度地凝聚和激发组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。
1、能够掌握团队群策群力流程，设计与练习1次群策群力工作坊 2、形成1套对团队共识建立、群体决策的科学系统认识 3、掌握开展群策群力准备、团队引导及后续3个阶段的关键要点 4、了解团队钻石模型，掌握5种常用的发散与收敛工具 5、通过实战模拟，掌握群策群力行动会议的6个关键步骤
群策群力：团队行动学习工作坊 课程背景： 面对当前外部复杂竞争环境，企业面临巨大市场挑战、客户满意度下降、员工士气低落等困境。团队缺乏系统思考与科学决策能力，导致问题识别不准、原因分析不明、决策效率低下、执行力度不够： -如果您是一位项目负责人，面对复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候…… -如果您是一位管理者，希望激发团队成员的工作主动性与责任心却苦于没有方法，而只能一遍一遍反复唠叨，不断跟催，而感到身心俱疲时…… -如果您是一位业务专家，希望能通过团队讨论收集创新的想法进行高效的决策，却发现会议不断的跑题，会议陷入各种争执、争吵而无法合理决策时候…… -如果您是一位人才资源专家，希望找到一种既能发展高潜力人才，建设人才梯队，又能获得业务部门大力支持促进业务发展的有效途径时…… 让您的团队带着业务难题进入群策群力行动学习工作坊，带着解决方案及升级后的能力回到工作场景。群策群力引导工作坊，是一种以经营绩效为导向，由专业引导师设计并主持的参与式、结构化的界定问题、分析问题、解决问题的团队共创工作坊。工作坊通过引导师流程设计、多维度运用分析问题的方法和工具、链接组织内部各种资源，形成清晰可执行的交付物和行动方案，既可以支持组织变革、解决问题，又使企业最大限度地凝聚和激发组织成员的智慧，达成共识并快速产出解决方案。 课程收益： 1、能够掌握团队群策群力流程，设计与练习1次群策群力工作坊 2、形成1套对团队共识建立、群体决策的科学系统认识 3、掌握开展群策群力准备、团队引导及后续3个阶段的关键要点 4、了解团队钻石模型，掌握5种常用的发散与收敛工具 5、通过实战模拟，掌握群策群力行动会议的6个关键步骤 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业管理者、核心骨干、管培生、储备干部等 课程方式：群策群力工作坊 1、有效打破组织藩篱、激发员工智慧并迅速形成解决问题的创新性方案 2、帮助组织创建了一种每个人都积极参与，领导者更多的是引导员工而不是控制员工的文化 3、开发高素质队伍，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚的企业文化与作风 4、激发员工在激烈的讨论迅速作出决策，去解决组织中存在的问题和精简复杂的工作流程 课程特色： 1、互动性强、课堂氛围轻松，在实战练习中进行实际问题分析解决而，掌握快速构建方法 2、实用性强，聚焦工作中的应用场景，学习之后立马就能使用、效果立竿见影 3、课程70%时间用于研讨与练习，做中学，学员带着课题实操 4、系统实用的方法技巧工具，融合国内外引导技术最佳实践 课程大纲 第一讲：认知“群策群力”工作坊 一、VUCA时代下的群策群力 案例：美国通用电气GE与群策群力 1. 为什么“群策群力”得到越来越多管理团队的青睐？ 2. “群策群力”能给企业带来的收益 二、群策群力工作坊决策三部曲 步骤1：澄清问题 说明目标 步骤2：共识标准 聚焦重点 步骤3；确认结论 明确计划 第二讲：群策群力实施：准备阶段（工作坊） 一、确认问题——选择好的研讨主题 种类1. 业务目标——重要且急迫 种类2. 主题广泛——足以引起众人思考 种类3. 目标是要改善实际的绩效 种类4. 改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果流程步骤 二、确认目标 目标原则要求：符合SMART原则 S (Specific) 具体的 M (Measurable) 可衡量的 A (Achievable)能够达到的 R (Realistic)相关的 T (Time-bound 三、建立项目小组 角色1. 领导者：项目发起负责人（Sponsor） 角色2. 促进者：群策群力顾问、分析人员、引导师、专家资源 角色3. 参与者：组长、组员、城镇会议参与者 四、群策群力工作坊启动会 环节1. 确认群策群力项目的共同目标 环节2.激发项目各个角色的参与意愿 环节3.介绍讲解群策群力的核心流程 第三讲：群策群力实施：关键六步（工作坊） Step1、共启愿景 四个原则：真实、积极、具体、感性 体验活动：以小组为单位画出项目完成后庆功会的情景 引动工具：封面故事 Step2、SWOT分析 1. 找出优势和劣势 2. 找出机会与危机 3. 针对行动主题开展SWOT分析 小组练习：以小组为单位对课题进行SWOT分析 工具：SWOT分析表 Step3、共同承诺 现场练习：每个人写出自己对于项目的承诺 Step4、关键行动 现场练习：以小组为单位进行团队共创，脑风暴写出完成本课题需要的关键行动，并形成行动策略图。 引导工具：团队共创画布 团队共创引导步骤： 步骤1. 物料准备：环境、共创工具的准备 步骤2. 背景介绍：设置背景范围、参与成员、准备开场白 步骤3. 焦点澄清：对会议讨论主题达成共识 步骤4. 个人头脑风暴：个人独立思考主题 步骤5. 小组头脑风暴：小组分享交流达成共识，提交卡片 步骤6. 组织分群：按观点相近的进行分类 步骤7. 群组命名：为每列卡片提炼关键词 步骤8. 赋予意义：思考关键词与主题的逻辑关系 步骤9. 制定行动方案 Step5、行动计划 现场练习：领养“孩子”：每组3-5人自愿领养上步骤形成的行动策略，组成行动学习策略小组。以策略小组为单位制订行动计划。 引导工具：《行动计划表》《关键行动方案表》 Step6、城镇会议 现场练习：以小组为单位汇报行动计划，高管现场提问并决策 会议流程： 1. 汇报：按照抽签顺序，每组委派一名代表上台汇报方案 2. 提问：评委（高管）轮流提问，小组代表及全组成员均可回答 3. 打分（投票）：评委（高管）即时打分（投票） 第四讲：“群策群力”中常用引导技术与工具使用 一、问题选择工具 工具1. 三个筛子 工具2.关键字数限制 工具3.关注圈与影响圈 二、原因分析工具 工具1. 鱼骨图 工具2. 5Why 三、团队共创工具 工具1. 头脑风暴法：钻石模型 工具2. ORID聚焦式会话法 工具3. 团队共创法 工具4. 漫游挂图 第五讲：后续行动跟踪：复盘技术AAR 一、复盘原则 1. 强化目标：为了学会量化和跟催进度 2. 避免失误：为了同样的错误不要再犯 3. 复制技巧：为了传承经验和提升能力 4. 发现规律：为了总结规律和固化流程 案例：联想集团-复盘工作法 二、复盘步骤 第1步：回顾目标: 识别行动计划推进中的经验及差距 第2步：评估结果：盘点待改进事项，确定改进优先级 第3步：原因分析：识别各类改进事项的当前状况原因 第4步：总结规律：明确行动改进方案、传承优秀经验 三、复盘落地 1. 小事——及时复盘-当日/周 1）大行动结束后及时复盘 2）制定改进方案并落实 2. 大事——阶段性复盘-月/季度 1）项目型工作月度或双月度进行复盘 2）对工作目标和行动计划，及时进行调整 3. 事后——全面复盘-半年/年度 1）项目实施结束，或者工作战略告一段落，需要进行总复盘 2）总结教训，固化经验，形成成功的工作模式
