权威机构调查表明，很多企业的中层管理者曾经都是业务高手，但普遍缺乏系统化的管理技能学习，大都靠自身在管理实践中摸索。成为管理者之初，面对无数棘手的问题，从茫然无措、忐忑不安，到摸着石头过河，逐渐适应，在磕磕绊绊中积累管理经验，不合格的管理者给企业带来了诸多痛点： 管理者缺乏系统的管理技能训练，管理角色和自我管理不到位； 公司战略目标计划落地不到位，出现战略传递偏差，执行力差； 团队氛围差、凝聚力不强，面对变革挑战时有抗拒或有心无力； 管理沟通成效低下，向上、向下及横向沟通不畅，且协同不足； 缺乏系统思考及问题分析解决能力，只顾救火，常常疲于本命； 只注重业务发展，忽视对团队人才的培养，核心人员流失率高； 中层管理者作为公司的腰部力量，起到承上启下的关键作用。针对管理者的困境，本课程根据拥有70年实践检验经验认证的日产训MTP原版精华内容，根据多年来课程在企业内部的管理实践，为企业管理者提供了系统化的管理能力发展和培养方案，从管理自我、管理团队、管理工作三大核心维度，促进管理者提升管理技能，带领团队取得卓越绩效表现，帮助他们完成从业务精英到管理高手的华丽蜕变，成为卓有成效的管理者。
1、帮助管理者明确角色定位，实现管理角色3大转换 2、掌握提升自我效能的3个原则、情商管理4力法则 3、掌握基于OGSM目标管理与计划落地的1套系统流程 4、掌握高效管理沟通的1个测评工具及3个核心场景 5、掌握问题分析与解决的5步法，提升系统思考能力 6、掌握不同情境员工辅导与反馈2个工具和1个模型 7、掌握打造高绩效卓越团队氛围4个维度及8项行为
MTP——中层管理能力提升训练 课程背景： 权威机构调查表明，很多企业的中层管理者曾经都是业务高手，但普遍缺乏系统化的管理技能学习，大都靠自身在管理实践中摸索。成为管理者之初，面对无数棘手的问题，从茫然无措、忐忑不安，到摸着石头过河，逐渐适应，在磕磕绊绊中积累管理经验，不合格的管理者给企业带来了诸多痛点： 管理者缺乏系统的管理技能训练，管理角色和自我管理不到位； 公司战略目标计划落地不到位，出现战略传递偏差，执行力差； 团队氛围差、凝聚力不强，面对变革挑战时有抗拒或有心无力； 管理沟通成效低下，向上、向下及横向沟通不畅，且协同不足； 缺乏系统思考及问题分析解决能力，只顾救火，常常疲于本命； 只注重业务发展，忽视对团队人才的培养，核心人员流失率高； 中层管理者作为公司的腰部力量，起到承上启下的关键作用。针对管理者的困境，本课程根据拥有70年实践检验经验认证的日产训MTP原版精华内容，根据多年来课程在企业内部的管理实践，为企业管理者提供了系统化的管理能力发展和培养方案，从管理自我、管理团队、管理工作三大核心维度，促进管理者提升管理技能，带领团队取得卓越绩效表现，帮助他们完成从业务精英到管理高手的华丽蜕变，成为卓有成效的管理者。 课程收益： 1、帮助管理者明确角色定位，实现管理角色3大转换 2、掌握提升自我效能的3个原则、情商管理4力法则 3、掌握基于OGSM目标管理与计划落地的1套系统流程 4、掌握高效管理沟通的1个测评工具及3个核心场景 5、掌握问题分析与解决的5步法，提升系统思考能力 6、掌握不同情境员工辅导与反馈2个工具和1个模型 7、掌握打造高绩效卓越团队氛围4个维度及8项行为 课程时间：2-3天，6小时/天 课程对象：企业中层管理者、高层管理者、优秀储备干部 课程方式：工作坊互动研讨的教学方式，运用案例研讨，通过小组成员经验交流讨论，使学习者不只单方面吸收知识，更能融会贯通，实践运用。通过讲师引导，提示主题的角色，而由学员主动积极相互讨论，建立管理共识，并通过模拟案例讨论，进而学习自主思考方式。 课程大纲 第一讲：管理自我——管理角色认知及自我管理 一、管理者的7角色认知 1. 垂范者 2. 规划者 3. 辅导者 4. 绩效伙伴 5. 执行者 6. 监督与控制 7. 领导者 二、管理者的角色转换 1. 做正确的事VS正确的做事 2. 如何从管理者成为领导者 3. 管理角色转换-“三变” 案例研讨：《李经理的一天》 三、管理者自我管理的2大维度 1. 管理者的情商管理 1）认知情绪-五组情绪的价值 2）修炼情商-察觉力、理解力、运用力、摆脱力 小组练习：通过案例，精准识别四项技术的应用 2. 管理者的自我效能管理 原则1：积极主动原则——关注圈和影响期，扩大影响圈 小组讨论：工作当中我们经常听到的消极被动的语言有哪些？ 原则2：以终为始 互动提问：我们公司的使命是什么？愿景是什么？制定你的个人使命宣言 原则3：要事第一 工具：时间管理四象限矩阵、周计划 课堂练习：利用周计划表，制作未来一周你的工作生活计划 第二讲：管理任务——目标管理与高效执行 一、 目标管理流程 案例讨论：《三个石匠的故事》 步骤1. 探寻目标管理内涵 步骤2. 明确目标管理流程 步骤3. 导入目标管理体系 工具：OGSM目标管理 案例分析：某公司的OGSM目标管理体系 二、目标设定 1. 依据：以理有据，科学为本 2. 方法：全员参与，贡献智慧 3. 流程：由远到近，由虚到实 4. 标准：SMART法则 案例研讨：SMART目标举例-目标描述正确吗？ 小组练习：设定符合SMART原则的目标 三、目标到计划执行-基于OGSM的行动计划 1. 目标分解策略 策略1：向上看-确定战略牵引目标 策略2：向下看-部门责任中心定位 策略3：向内看-确定部门重点工作与衡量指标 2. 基于OSGM的目标分解 1）根据公司级OGSM制定部门级OGSM 2）根据部门OGSM制定团队OGSM 3）团队目标细分到个人 4）制定基于目标的个人行动计划 课堂练习1：制定部门OGSM 课堂练习2：团队目标细分 课堂练习3：个人行动计划 第三讲：管理问题——系统思考问题分析与解决五步法 第一步：明确问题 1. 定义问题 定义：理想状态与现状之间的差距 种类：发生型问题&设定型问题 2. 问题描述 问题举例：“在过去的24个月里，只有4个月的OTD（准时交货率）是达标的。 1）问题描述的6个不要 2）明确问题的6个步骤 小组练习：各小组选一个课题，练习明确问题的流程 3. 找到问题相关方-RACI-明确问题解决的相关角色及责任 作用：提倡团队合作，减少内耗与误解，减少错误的发生 1）Responsible负责者，对被要求交出的成果负责 2）Accountable当责者，担负整件事情的成败责任 3）Consulted咨询者，提供指导意见 4）Informed须被告知者，受结果影响者 第二步：分析问题 1. 分解问题 工具1：“4W-寻找”合适的切入点 案例分析：分析“未完成销售任务” 工具2：“MECE”相互独立，完全穷尽 分解示范：做不同的组合，分解到到合适为止 2. 决定优先顺序 3. 明确问题点 第三步：设定目标 意义：角色定位，产生动力 1. 要求：遵循SMART原则 2. 避坑：设定目标常见的误区 案例分析：目标设定错误的场景 第四步：探寻根因 1. 基本原则 2. 重要工具：5WHY分析法——帮助我们思考尽可能多的要因，最终找到根因 案例分析1：杰弗逊纪念堂（ Washington D. C. ）外墙面受腐蚀，破损严重 案例分析2：车间地板有油 3. 检验根因 工具：5Whys找根因 第五步：制定对策 1. 共创对策-筛选出高价值对策 核心工具：团队共创法（名义群体法）-群策群力思考尽可能多的对策 2. 评估对策-建立共识 3. 制定行动计划- KAIZEN NEWSPAPER 小组练习：一个好的Solution行动方案计划 第四讲：高绩效团队建设-打造高凝聚力团队 一、团队发展的5大阶段 组建期、风暴期、规范期、成熟期、解散期 二、高绩效团队的8个特征 1. 建立共同愿景 2. 凝聚力与共识的形成 3. 团队的使命与挑战 4. 目标的设定与承诺 5. 专长特色与分工 6. 信任与领导 7. 团队规范 8. 有效沟通与协调 三、打造高绩效团队的8项行为 1. 表达感激与欣赏 2. 关注共同利益 3. 适度包融 4. 信守协议 5. 承认不愉快的现实 6. 100%的投入 7. 摆脱戏剧状态 8. 明确职责与权利 第五讲：管理团队-激发团队成员潜能 一、有效员工授权 小组讨论：学员结合自身的情况及开篇《李经理一天》的案例，分析哪些工作可以进行授权。 1. 工作授权原则：从工作常规性与工作风险程度两个维度区分 2. 工作授权流程 步骤1：确定职责范围 步骤2：进行授权确认 步骤3：沟通整合认知 步骤4：观察指导监督 步骤5：阶段反馈结果 步骤6：授权结果复盘 二、有效员工激励 1. 激励的基础理论：马斯洛需求理论、双因素理论 2. 成功激励的关键：（三大驱动因子） 小组讨论：小组讨论平时经常用到的激励方式有哪些？ 三、部属辅导与培育 1. 有效员工辅导 1）2个维度了解下属：工作意愿、工作能力 2）辅导的方法：OJT、日常辅导、教练式辅导 3）2项核心辅导技巧：深度倾听能力、有力提问技巧 2. 有效员工反馈 1）提供意见反馈的最佳时机 2）积极性反馈BIA&发展性反馈BID 3）建设性反馈工具：STAR模型&STARAR模型 情景演练：场景-给下属做绩效面谈反馈 3. 教练辅导 1）教练辅导目的：激发下属发展潜能 2）教练工具-GROW模型 情景演练：结合员工辅导的情景，练习GROW工具的使用 第六讲：高效沟通技巧-做好三维沟通，事半功倍 一、如何做好向上沟通？ 1. 要了解你的上司 小组讨论：你心目中上下级之间应该一种什么样的关系？ 1）了解上司所处的工作环境 2）了解上级的工作状况，更好辅佐支持上司工作 3）了解上司管理风格，知彼知己才能事半功倍 2. 接收工作指令要准备 1）案例讲解：日本人接受指示的关键点 2）角色扮演：怎么接受领导下达的指示 3）工作技巧：5W2H记录法 课堂实操：5W2H记录接受指示的关键点 3. 工作汇报要高效 1）明确汇报对象：给谁汇报 案例分享：令人尴尬的非正常汇报 2）明确汇报内容：怎么汇报 案例分析：小李的工作事项该如何汇报上级？ 案例分析：下属怠于汇报的心态分析 二、如何做好向下沟通 1. 了解你的下属 1）2个途径：互动沟通、建立基于弱点的信任关系 2）2个了解维度：下属的期望、环境 2. 建立工作汇报机制 1）明确下属对工作的汇报机制 2）上司喜欢的汇报方式 3）如何做好下属的绩效辅导沟通 4）如何做好面谈反馈 3. 如何做好下属的工作面谈沟通 案例分享：如何和下属进行面谈 1）一对一定期沟通 工具：月度沟通面谈表 案例演练：和下属的一次日常面谈 2）临时面谈——实时解决问题，抓住时机，不留隐患 沟通工具：乔哈里视窗——建立开放互信的沟通氛围 三：如何做好横向沟通 1. 2个核心工具 1）建立部门感情账户（情感银行账户） 2）运用同理心沟通——增进了解，知彼解己 2. 4个策略 1）减少跨部门沟通中的人为障碍 小组讨论：说说你身边怎么解决相互扯皮的协作问题？ 2）人人都是客户 案例分析：建立内部客户服务意识 3）提升个人影响力，职业化行为的修炼 4）合理寻求上级的支持 案例演练：不同情境采用的横向沟通策略 课程总结 1. ORID总结课程内容、小组分享 2. 制定个人课后提升行动计划
