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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：企业高管；成本管理相关人员包括：合约管理人员、设计专业人员、计价人员、项目部管理人员、财务部人员、监
授课讲师：闵丽
在当今时代，中国房地产市场正经历着前所未有的挑战，这不仅对整个建筑行业造成了深远的影响，也迫使企业必须重新审视自身的发展策略和管理模式。在这一背景下，建筑企业不仅要面对激烈的市场竞争，还要应对原材料成本上涨、劳动力成本增加等多重挑战。行业的发展已经从过去的规模扩张转向了质量效益的提升，这要求企业必须在成本控制上做出更为精准和高效的管理。 当前建筑企业在成本管理方面普遍存在以下问题： 建筑工程成本预测不准确，导致实际成本超出预算，影响项目利润； 成本控制手段单一，需要引入更科学的方法来提高成本控制的效率； 建筑成本信息不透明，导致成本数据分散，难以形成统一的成本控制视角； 工程风险管理不足，导致企业在面对市场波动时反应迟缓，无法及时调整成本策略； 缺乏建筑专业人才，导致缺乏专业知识和经验，难以制定和执行有效的成本控制计划； 流程繁琐低效，导致决策迟缓，影响成本控制的时效性和灵活性…… 本课程将深入探讨建筑行业中成本管理的关键环节，包括预算编制、成本监控、成本分析等，并提供实用的成本管控策略。课程内容将涵盖从项目启动到竣工的全过程成本管理，帮助企业建立一套完善的成本控制体系，提高成本预测的准确性，优化成本控制流程，增强风险应对能力，并培养具备成本管理能力的人才。
● 掌握成本控制5大核心方法：掌握包括目标成本测算、投标报价技巧、合约规划、计量支付管理和变更管理在内的五大核心成本控制方法 ● 掌握3种成本管理信息化工具，提高成本管理的信息化水平 ● 显著提高成本预测准确性：减少预算偏差，提升项目成本控制的效率 ● 构建全面的成本管理流程：为企业节约成本并提高成本管理的整体效能 ● 增强风险识别与应对能力：有效识别潜在风险并采取相应措施，减少风险带来的成本损失
导入：成本管理工作现状 一、大环境 1. 房地产暴雷 2. 经济下行 3. 投资收缩 4. 通缩 5. 竞争激烈 二、小环境 1. 进入微利时代 2. 粗放的管理到精细化的管理 3. 承发包模式的改变 4. 信息化时代 5. 计价模式的改变 6. 竞争规则的挑战 7. 成本管理人员专业技能的匮乏 三、影响成本的三大因素 1. 企业管理水平 2. 工程项目特性 3. 外部因素 第一讲：构建正确的成本管理体系 一、两种不同的成本管理方式 1. 传统的成本管理方式：参与阶段、人员素质、管理理念 2. 目标成本管理方式：管理目标、管理界面、管理理念 互动提问：公司的成本管理工作是从什么阶段介入的？重点的工作是什么？制定的是什么目标？谁在工作中参与工作的比重最大？ 二、不同视角下的成本管理 1. 管理角度的成本管理 1）价值管控 2）配置资源 3）成本弹性 4）战略定位 2. 技术角度管成本 1）数据准确 2）部门协作 结论：以管理角度进行成本管控是成本管理有效实施的关键，以技术角度进行成本管控是成本管理的基础，二者相辅相成、缺一不可 三、成本管理基本思路 1. 适配性 2. 高效率 3. 可执行 4. 可追溯 四、成本管理体系以什么为中心 1. 两种成本管理体系优劣势分析 1）以成本管理为中心 2）以项目管理为中心 结论：成本管理体系以项目管理为中心是最高效的 2. 两种公司管理模式优劣势分析 1）二级管控模式 2）三级管控模式 3. 设立组织架构 1）组织架构设置的目标 2）职能部门之间的界面 ——职能部门界限划分的原则 a管理中心模式：工程管理中心的工作——规划设计、工程管理、成本造价、招标采购等 b职能部门模式：分部门工作模式——前期投拓（规划设计）、工程管理、成本预算、招采中心等 案例解析：部门界限模糊造成的管理问题 4. 授权模式 1）授权的范围 2）授权的事项 ——高效的成本管理授权方式 5. 考核保障机制 1）正确的管理标准 2）正确的奖罚机制 五、成本经营的全过程：预测、预控、预知 1. 预测-运营资金管理 1）项目资金池 2）资金流的管理 3）资金投入与利润平衡点 2. 预控-成本目标管理 1）静态成本目标 2）动态成本目标 3）动态成本目标控制要点 3. 预知-风险管理 1）投标阶段 2）施工与结算阶段 第二讲：成本管理体系的事前管理 一、目标成本的测算 1. 人材机测算的注意事项：优中选低，不是低中选优 1）劳务分包：分包的颗粒度；分包价格的确定 2）专业分包：满足专业分包的要求；招标方法 3）大宗材料费：大宗材料集中采购；择时；调差；趋势预判，规避风险 4）机械设备：自购机械、租赁 2. 目标分解 案例解析 二、投标报价 1. 投标报价技巧 2. 投标阶段的风险识别 3. 投标前的供应商资源管理 案例解析：投标报价+投标阶段风险识别 三、合约规划 1. 合约规划分解 2. 合约规划供应商管控 第三讲：成本管理体系的事中管理 一、计量支付管理 1. 效率管理：及时支付 案例解析 2. 效益管理：财务策略 案例解析 二、变更管理 1. 施工组织及优化 2. 三大因素的平衡：成本与质量、进度、安全的平衡 案例解析 3. 合同优化 4. 资料管理 5. 索赔的准备 6. 时效性管理 7. 竣工验收：一次性验收 三、供应商计价管理 1. 合约管理 2. 零星用工管理 案例解析 四、项目部层面内部管理 1. 项目内部管理 1）变更签证 2）三方沟通的及时性（公司层、分包商、对外） 3）资料搜集及整理 2. 公司层面管理 1）投标前组织策划 2）流程管理 2）技术指导 3）监督管理 4）资源调配 3. 职责权限的管理 1）项目层面的职责权限 2）公司层的职责权限 第四讲：成本管理体系的事后管理 一、结算管理 1. 结算资料及报送管理 2. 结算资料的完备 3. 结算报送的时效性 4. 结算审核的三要素 1）审核工程量 2）审核合同条款：计价原则、支付条件、变更条件 3）审核变更资料的完备性 5. 结算争议的处理三原则 1）产生争议的原因 a证据缺失：变更签证、数据资料、影响资料不全 b证据不足：合同条款模糊、计价依据不明确 2）争议解决四步走 法定文件的顺序：约定>规定>法定>诉讼 a有约定的按约定：按照双方的合同、协议解决 b无约定按规定：行业规定、地区规定、其他案例 c无规定按法定：通过合同谈判进行索赔 d仲裁或上诉 3）结算争议的三要素 a补足证据材料 b请求第三方介入 c企业决策，找到诉讼与争议解决的平衡 案例解析 二、成本管理的信息化与标准化 1. 建立成本数据库 2. 建立成本管理的标准化模块 3. 建立供应商资源库 第五讲：成本管理的制度体系框架 一、成本管理所涉及的制度基础 1. 成本目标 1）《工程预结算管理办法》 2）《计量支付管理办法》 3）《目标成本管理办法》 2. 目标控制 1）《工程变更管理办法》 2）《合同管理办法》 3. 招标采购管理 1）《招标采购管理办法》 2）《招标采购管理办法实施细则》 3）《预选供应商库管理办法》 4）《定标委员会备选库管理办法》 4. 供应商管理：《供应商管理办法》 5. 机制保障制度 1）《项目部人员考核管理办法》 2）《项目管理人员绩效考核办法》 说明：以上制度为成本管理体系重要的组成部份，以实例分解每个制度重要点 二、成本管理制度体系建立的八个注意事项 1. 适应性企业的管控模式及经济实力水平 2. 企业专业技术人员能力水平 3. 企业的战略发展方向 4. 避免无事人人负责、有事人人无责 5. 重大事、放小事 6. 减少层级 7. 重在落实 8. 机制保障
