随着全球经济一体化和建筑行业的快速发展，工程项目的复杂性和规模不断扩大，传统的建筑业承发包方式已经难以满足市场需求。在此大环境下，工程总承包EPC模式应运而生，以其独特的优势在全球范围内得到了广泛认可和应用。特别是在中国，EPC模式被视为建筑业承发包方式的重要改革方向。然而尽管EPC模式具有诸多显著优势，但在房屋建筑与市政工程领域的推广却面临诸多挑战： 项目策划不足，缺乏对EPC项目特点的深入理解，难以应对项目实施过程中的复杂情况； 风险管理不到位，对EPC项目中潜在的风险识别和评估不够准确，增加了项目失败的风险； 采购与供应链管理薄弱，导致材料供应不稳定，影响施工进度和成本控制； 投资管理不精准，对EPC项目的投资管理缺乏全过程控制，导致投资超支和成本失控； 设计管理滞后，影响了项目的整体进度和质量； 施工过程管理不协调，导致资源浪费和工期延误…… 本课程旨在提供一个全面的学习平台，通过理论讲解、案例分析、模拟教学等多种教学方式，帮助学员深入理解EPC模式的核心要点，提升项目管理的专业素养，解决企业在EPC项目实施中遇到的具体问题。
● 识别并理解EPC工程总承包模式5个优点和3个潜在缺点，为实际工作提供理论支持 ● 掌握至少6个EPC工程总承包项目管理的核心要点，提高项目管理的专业素养 ● 通过至少10个案例学习，借鉴优秀经验，提升自身项目管理能力 ● 掌握至少8个EPC工程总承包项目管理的相关知识领域，具备在实际工作中运用EPC模式进行项目管理的能力 ●掌握风险管理的3个基本要素和4种处置策略，提高在EPC项目中识别、评估和处置风险的能力
第一讲：EPC在我国建筑业推行阶段 一、发展历程 1. EPC起步阶段：试点阶段（1984年-2002年） 2. EPC推广阶段（2003年-2013年） 3. EPC全面推进阶段（2014年至今） 二、EPC总承包方式的优势与劣势 1. EPC适合的项目类型 ——技术要求、设计要求、管理要求 2. 不同管理视角下的EPC项目的特点 1）业主单位视角 2）承包商管理的视角 案例分析 3. EPC项目与传统模式的对比 1）按照工程发包方式：平行发包方式、施工总承包方式、设计-施工模式、工程总承包模式 2）按照项目管理模式：CM模式、Partnering模式、代建制 附：各类工程承发包方式的优缺点对比表 课堂互动：目前的施工组织方式，优势与劣势是什么？ 4. EPC总承包方式实施的必要性 1）信息化发展的需要 2）生态可持续性的必要 3）建筑行业转型升级的需要 4）建筑全生命周期理念的需要 案例分析 第二讲：两个视角下的EPC项目重点 一、业主视角的EPC实施流程及关注点 1. 业主视角下的EPC管理流程 2. 业主视角下EPC实施四大关注点 1）项目的前期策划 2）明确设计需求 3）EPC单位的招标 4）施工过程中的监督与检查 二、总承包单位视角的EPC实施流程及关注点 1. 工程总承包单位视角下的EPC管理流程 2. 总承包单位视角下EPC八关注点 1）投标阶段，投标方案及投标报价的策略 2）中标后的合同谈判 3）建立EPC项目的组织 4）开展前期调研工作，制定EPC综合组织方案 5）按照业主方的设计需求，完成阶段的设计任务 6）施工阶段的质量、安全、进度的控制 7）EPC的投资控制 8）竣工验收以及结算 案例分享：以业主单位为视角的EPC实际实施案例 案例分享：以工程总承包单位为视角EPC实际实施案例 第二讲：EPC项目的前期工作 一、企业的组织设置 1. 企业的组织结构设置方式 1）职能式组织结构 2）项目式组织结构 3）矩阵式组织结构 4）项目式事业部制组织 附：组织架构图 2. 四种模式的优缺点 3. 我国颁布的《建设项目工程总承包管理规范》指出，采取矩阵式管理 二、项目部机构设置 1. 机构设置五大原则 ——集中指挥原则、专业搭配原则、弹性与流动性原则、岗位全责原则、合理授权原则 2. 项目部机构设置图 附：项目部机构设置图 3. 项目经理的选拔 工具：项目经理选拔模型 4. 项目部人员要求 ——专业综合能力强、宏观把控能力强、各专业专人专岗 附：某大型企业EPC项目部人员职责权限表 第三讲：EPC项目的前期策划 一、业主单位的前期策划准备 1. 项目的启动 2. 项目组织的成立 3. 制定管理目标及组织目标 二、《发包人要求》的编制策划与实施 ——《发包人要求》的作用、编制与重点内容 三、工程总承包单位的前期策划 1. 项目的启动 1）组建项目部 2）构建管理体系、工作目标、工作程序 2. 开工前准备 四、工程总承包单位的项目策划 1. 项目策划的依据：合同、项目特点、企业管理的体系 2. 编制项目管理计划 附：项目管理计划书模版 3. 编制项目实施计划 附：项目实施计划书 五、项目计划的三种编制方法 1. WBS法 2. 横道图法 3. 网络图法 工具：编制模板 六、前期策划的意义 ——目标性、计划性、可控性 第四讲：EPC项目的设计管理 一、设计管理的地位 1. 设计管理工作内容 2. 设计管理的工作流程 二、EPC设计管理与传统设计管理的区别 1. 设计理念的变化 2. 设计审查的变化 3. 设计管理流程的变化 4. 设计管理组织的变化 三、设计管理的要点“一重点、二落实” 1. 一重点：观念先行是重点 ——设计是EPC项目的成功基础，贯穿项目全过程 2. 落实——限额设计 1）明确设计目标 2）详细制定设计标准 3）充分市场调研 3. 落实——价值工程 1）价值分析 2）优化设计 3）采用BIM等先进的设计工具及技术 附：EPC项目设计管理的质量控制、进度控制、成本控制要点 第五讲：EPC项目的采购管理 一、采购计划的“三定方针” ——定采购标准、定采购时间、定采购方式 二、EPC采购管理的战略供应商 1. 供应商的选择：现场考察与评估 2. 战略供应商的管理 1）评估与考核 2）奖励与处罚 三、合同管理 1. EPC模式下的合同管理特点 1）复杂性更大 2）合同类型更多 3）风险更高 2. 合同管理的模式 1）三级管控模式：企业层、职能层、项目部层 2）合同管理两大体系：监督体系、保障体系 3. EPC模式下的合同管理要点 1）一总二分 a一总：EPC总包合同 b二分：分专业：设计、施工；分承包商：各专业分包商 2）合约要点 a合同交底、合同计划控制、合同变更管理 b明确工作范围、工作职责、交叉工作时间、沟通反馈；明确合同条款内容、违约责任 附：EPC合同管理各部门职责 四、不同视角下采购管理 1. 业主方采购管理 2. 承包商采购管理 第六讲：EPC项目的施工管理 一、EPC施工管理三个特点 1. EPC承包商负总责 2. 各专业协调统一 3. 职责划分明确 二、施工管理三个难点 1. 组织架构复杂，协调难度大 2. 专业工作多，管理难度大 3. 分包商范围广，目标管控困难 案例讲解 三、进度管理两个要素 课堂互动：在实际施工过程中，遇到的最多的影响进度的原因是什么？请排出顺序 1. 影响进度的因素 1）政策、法规变化 2）设计、工程变更 3）供应商履约不力 4）资金短缺 5）技术管理失误 6）其他风险 2. 进度管理的策略 1）超强策划 a计划先行：施工组织计划、施工实施计划、材料进场计划、控制点计划 b编制方法：WBS、横道图、网络图 2）强力执行：进度监管、动态跟踪 3）狠抓变更 a步步紧逼：时间要求、内容要求、规范要求 b过程留痕：资料归档的要求、资料审批的规范、统一协调与专人专岗 案例讲解 四、质量管理两个要点 1. EPC质量管理的特征：集成管理、一体化合同、全过程管理、全员性管理 2. 重点管理内容 1）勘察设计质量 a勘察阶段：勘察任务书、测量放线的准确性和布孔的精准性 b设计阶段：满足相关规范和技术标准，满足完整性、先进性、合理性 2）施工质量 a制定质量检查关键点：设立质量控制检查点 b执行相关的施工标准和规范、监控施工过程 c严格执行三检制度 d严格里程碑工程 3）物资质量监控 a材料检验、供应商选择 b入库前质量检查 c供应商进行定期的质量评估 4）严格监控与持续改进 a按照PDCA四个过程循环进行 b建立有效的监控机制 c持续不断改进准，推动质量管理水平的持续提升 五、安全管理两个要点 1. 安全管理的特点 1）管理复杂 2）监督难度大 3）连带的安全责任大 2. EPC项目安全管理的要点 1）设计阶段安全管理 a符合强条，防患于未然 b设计的个阶段军营进行评审，可以第三方参与 c重视设计交底 附：设计阶段安全风险防范措施 2）施工阶段的安全管理 a专项现场安全管理方案 b特种作业设备、人员的资质审查 c危险性较大的项目，专项安全管理 d常规的安全巡查、定期的检查、专项检查 e安全管理责任到人 3）采购的安全管理 a材料、设备进场验收 b特种设备生产厂家的资质、设备的性能、功能满足施工要求 案例讲解 第七讲：EPC项目的投资管理 一、EPC项目投资管理与传统承发包方式（DB）的对比 1. 依据不同 1）传统模式：施工图 2）EPC：发包人要求（设计、技术要求、施工一体） 2. 控制范围不同 1）传统模式：施工阶段 2）EPC：全过程 3. 管控重点不同 1）传统模式：施工阶段 2）EPC：设计阶段 4. 责任不同 1）传统模式：质量、进度、安全 2）EPC：投资、交付产品、目标（质量、进度、安全） 二、投资管理 1. 业主角度的投资管理——在不超过总投资估算情况下的合格产品 1）控制总投资 2）控制进度、质量 3）防范风险 2. 工程总承包角度的投资管理——在交付合格产品情况下，总投资最低 1）设计方案优化 2）进度管控 3）成本控制 4）风险管理 案例讲解 三、EPC投资管理的重点 1. 投资概算 2. 限额设计 3. 设计方案的优化 4. 进度管控 5. 成本控制 第八讲：EPC项目的风险管理 一、风险管理的要点 1. 风险管理三要素：风险识别、风险评估、风险处置 2. 风险管理处置四策略：风险规避、风险转移、风险缓解、风险处理 举例讲解 二、EPC风险的特点 课堂互动：业主单位选择EPC方式的目的是什么？工程总承包商在EPC项目实施中，可以获得什么？ 1. 承包商承担从设计、采购到施工全过程的风险 2. 业主愿意付出较高合同价格以换取承包商承担大部分风险 三、EPC项目风险成因 1. 客观风险：自然灾害、社会政治风险（战争、内乱、国有化、政策变化） 2. 道德风险：业主不付款或拖延付款、互信文化缺失 3. 技术风险或心理因素 1）工程承包商管理水平、技术能力、资金不足 2）疏忽大意、过失等人为因素 四、EPC项目风险管理 1. 风险组织及风险管控体系的建立 1）三级风险管控：业主、工程总承包企业、项目部 2）建立风险管控体系 3）明确风险管控责任主体 2. 设计两阶段风险管理要点 1）初步设计阶段 2）施工图设计阶段 附：各阶段风险管控要点 3. 采购三阶段风险管理要点 1）招标阶段 2）采购阶段 3）验收阶段 附：采购阶段风险管控要点 4. 施工四大风险管理要点 1）分包风险的防范 2）不可预见风险的防范 3）沟通风险防范 4）边界风险防范 案例讲解 5. 合同管理风险管控三原则 1）合同责任的对等原则 2）合同风险的规避原则 3）合同风险的转移原则 案例讲解 第九讲：EPC项目发展展望 一、国外EPC发展情况 1. 政策环境 1）国外：FIDIC条款，成熟、完善 2）国内：政策不配套、法规不健全 2. 文化环境 1）国外：管理边界成熟，真正的交钥匙 2）国内：互信文化缺失，业主插手过多 3. 推广情况 1）国外：时间长且经验丰富、流程标准化、理经验丰富且业主有EPC总承包单位、应用范围广、技术手段先进 2）国内：推广时间短、EPC总包单位数量少、传统项目管理模式根深蒂固、EPC模式项目占比少 4. EPC模式目前存在的问题 二、面临的困境 1. 现有法律缺乏强有力的支撑 1）法律效力上政府文件均不具有法律层面的强制力 2）在内容上“提倡性多、强制性少”的特点 3）缺乏统一规范 4）EPC模式的招投标规章制度及市场准入资质均未形成明确的法律依据 2. 国外引进工程总承包模式存在的中外衔接问题 ——市场接受程度、各方参与主体理念、参与能力，中国企业实践EPC模式均未能充分发挥其优势 案例：中铁十八局承建的沙特麦加轻轨项目为例巨亏 3. EPC模式与传统施工总承包模式冲突衔接问题 1）传统思想观念根深蒂固：设计主导或牵头、按图施工、设计施工相分离、低价中标 2）国外“自下而上”、国内“自上而下” 3）交易成本过高、制度供给不足、配套不完善，市场接受的程度不高 4. EPC模式在实践中“换汤不换药” 1）业主单位对总承包商具体工作过分干预 2）业主不合理的将一切风险纳入承包的范围之内，损害EPC单位的权利与义务 3）极度缺乏具有EPC项目管理能力及经验的专业人才 4）思维固化，不思改变 5. 缺乏互信的文化 1）业主与总承包商之间缺乏信任 2）未形成互赢的局面 案例讲解：鲁布革经验 案例讲解：中铁十八局承建的沙特麦加轻轨项目为例 三、EPC总承包模式推行对策思考 1. 健全法律法规 2. 推行符合规范、顺应国情实际的EPC模式 3. 培育并改善EPC模式推行的市场基础 4. 加强合同风险管理 5. 加强人才培养 举例讲解 结语：随着我国建筑业变革的不断深化推进，EPC总承包模式集设计、采购、施工为一体的模式逐步显示出生命力，传统模式向EPC总承包模式转变是行业和社会发展趋势，但在加速推进的过程中也带来了一些新的问题和挑战，我国EPC工程总承包模式还有很长的路要走。
