价格：联系客服报价
上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：研发团队各角色，产品/研发/设计/测试/PM/市场/销售/运营等角色
授课讲师：钱林泽
课程背景： 市场变化快速莫测，新机会随时到来.这时企业需抽调人力，进行新项目开发，做出新产品来满足市场需求。 在大部分研发团队，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否需要专职的项目经理，新项目中的团队运作方式进度汇报方式采用何种标准？虽然不同组织会有不同的经验和设计，但大多会遇到以下的问题： 是否需要专职项目经理，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何汇报？项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入部门领导，又以如何方式汇报？项目需要各个职能部门的配合，项目成员、职能Leader、项目经理的考核关系如何处理与界定？新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？如何例会开会？研发项目例会、晨会，周会，如何选择？会议怎么开更高效？团队中成员意识和利益冲突不断，如何协调处理，借机形成团队凝聚力？如何建立团队规则，让团队高效运转，用规则解决迟到的问题？项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏及如何汇报？团队成员想离开，如何尽早识别和挽留？当业务目标不明确，在重重困难下，如何激励下属？阶段性总结怎么做，项目总结怎么做，怎么汇报？ 本课程将覆盖研发/IT项目的启动到结项的整个项目生命周期，从海量项目中抽取出50+典型案例场景，通过沙盘演练，让团队中各角色成员模拟项目经理的选择，再进行小组讨论分享，最后由讲师分享案例及案例背后的知识。让项目各角色理解项目的运作方式及项目关键活动达成一致理解，并会提供相关理论模型和模板工具
认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观 ● 理解组织结构和项目的关系，选择适合自己项目的组织架构中的工作方式 ● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法， ● 学会团队成立后的管理办法、项目执行中的矛盾处理方法、项目奖金分配方法，有效提升团队的凝聚力 ● 应用项目中各种关键节点会议的召开方式，提高提升团队战斗力 ● 通过沙盘的互动，帮助学员换位思考，理解不同角色对同一问题的不同思考角度。在聆听和讨论中扭转原有思维模式，跳出本位经验。
沙盘角色介绍： 1. 产品经理组长张天：曾任职传统软件行业——负责产品规划和产品功能设计 2. 产品经理李丽：应届生，性格活泼，喜欢潮流生活，没有产品经验——负责产品设计 3. 架构师赵刚：成熟稳重，性格平和，容易被忽视——负责软件的架构，对于大容量服务具有经验 4. 后台开发孙华：刚由社招转正，曾从事传统软件行业，进入项目后，对于产品经理很不满意，感觉其需求不清，流程很乱——负责系统后台程序的开发 5. 前台开发赵贝：毕业生刚加盟公司，曾经开发过一些小程序，但没有海量用户程序的经验——负责系统前台程序的开发 6. 后台开发肖雷：工作认真很有耐心，但效率低，工有时延误——负责系统后台程序开发 7. 测试杨华：细致耐心，但是不自信，胆子小，早期经常被团队忽略——负责产品测试 8. UI设计吴达：工作繁忙，同时负责N个项目的UI——负责用户交互和界面设计 前言：认识项目项管理 讨论及破冰：小组介绍及讨论课前项目实施中的共性问题 1. 项目的5个特征 ：目标性、临时性、时间性、独特性、约束性 2. 需求的三个层级，业务需求、用户需求、软件需求 3. 需求、项目、产品的关联 4. 项目管理是通用技能 1）项目管理的核心铁三角：质量、进度、范围 2）项目团队的建设：沟通、执行力、领导力 3）项目管理的核心：创造共赢-----寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解 沙盘背景介绍：公司要成立一个新项目，你作为公司的技术骨干，在新项目中被任命为项目经理，项目开始运作，你会在项目运作中遇到的一些场景…… 沙盘模拟推演场景： 场景1：经过公司领导讨论决定投入资源做一个新的项目- 在线直播,由新项目部来负责。steve经过考虑,面对这个工作上的重要机会，你该如何抉择？ 场景2：现在第一步你需要有一份清晰的立项计划书，你该如何启动？ 场景3：你和核心团队的工作已经紧锣密鼓的开展起来了,你该如何给分散在不同团队的项目组成员加强沟通？ 场景4：李丽提出希望邀请一些目标用户来公司做CE（用户参与产品的体验与设计），以帮助你们更好的了解用户需求。但是需要两周时间，是否要采纳这个建议？ 场景5：做项目计划时，赵贝建议引入公司正在推行的敏捷开发，认为传统的开发模式并不适合应寻求改变。而你对传统的瀑布式开发方法比较熟悉，这时你该怎么办？ 场景6：截止目前，项目组已经提出了产品初步需求，并且有了大致产品计划，有必要让公司相关干系人充分了解该项目，该如何做？ 第一讲：项目启动阶段 一、项目目标制定 1. 产品分析：用户研究——理解用户痛点，才能获得用户喜爱 1）定性与定量分析 2）用户需求KANO模型 2. 产品分析：市场研究——理解产品最终的竞争环境，才能更好生存 1）行业分析：PEST模型 2）竞品研究：SWOT分析 3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆 1）一句话说清目标：5w1H法 2）考虑核心需求与技术可行性 3）三种类型项目的启动会召开，大/中/小 二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择 1. 选择适合项目的生命周期 1）CMMI （软件能力成熟度模型）与敏捷研发模型的生命周期 2）4种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型 3）项目实施模型的选择与裁剪应用 2. 组织结构影响项目的管理 1）三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型 2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队 3）产品稳定优化阶段：用流程/工具提升产品资源池 专业度，完善职能组织的产出效率 三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来 1. 识别项目干系人的重要性 2. 干系人管理策略及方法 1）态度影响力矩阵 2）权利/利益矩阵 3）干系人管理五步法 沙盘模拟推演场景： 场景7：赵贝早上请病假没参加本次项目讨论会。会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？ 场景8：李丽终于完成了需求文档的撰写，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，开发同事说需求都已经看过了，没有疑问。测试同事说没有时间看需求，而且测试很靠后，以后大把的时间看。这会开不开？你该怎么办？ 场景9：团队经过一段时间，整个项目都已明确项目目标，里程碑和分工等要素，现在要制定一个详细实施计划，该如何做？ 场景10：公司战略月会上，根据你的报告进度，老板希望挑战提前1月完成，你该怎么办？ 场景11：老板终于同意了我们制定的项目计划，你决定主动出击把制定出来的详细项目计划，发给上级，但是上级过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？ 第三讲：项目计划 一、有效的项目范围管理 1. 软件需求工程 1）需求层次管理：原始问题-解决方案 2）需求分析：WANT/NEED模型 3）需求编写：MRD /PRD/ SRS 4）需求评审：流程与变更 5）用户需求、需求列表、产品范围 2. TOB软件交付的需求范围 关键：深入客户 1）交付铁三角，打破部门壁垒 2）SOW的编写及baseline 3）项目客户干系人及需求管理 二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小： 第一步：工作分解的核心工具——WBS 1）WBS的分解层次 2）工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图 第二步：计划编制 1）工具：甘特图——可视化的项目计划 2）流程：活动→排序→估算→设里程碑 3）关键路径及关键链方法 沙盘模拟推演场景： 场景11：赵贝前一天晚上发版本到凌晨，因此第二天没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。 场景12：上级对白领网较关心，经常会对该产品提出改进意见。有一天收到上级对产品的UI设计提出修改意见。这时候你该怎么办？ 场景13：李丽向你倾诉说会议太多了，导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理，她说希望必要的时候才开例会，不用每周都开，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？ 场景14：李丽通过对校友网老用户的一些调查，希望白领网能增加一些娱乐功能，增强和用户的黏性，开发人员并不接受该观点，还是希望按照之前的设计来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见 场景15：快到半年一度的绩效考核了，你决定向上级争取项目团队成员的考核权，但是上级不太支持，这时你该怎么办？ 场景16：某次，你看到杨华和肖雷在工作中有个人冲突，你该怎么办？ 场景17：李丽抱怨肖雷盲目追求尖端技术，开发的程序不符合用户的需求，也根本不可能测试，这时，你该怎么办？ 场景18：项目过程中，你发现领导不那么关注这个产品了，所给的支持也不够，你该怎么办？ 场景19：随着项目的开展，越来越多人愿意来找项目经理处理问题，有一天李丽来找你，他说“这个产品的主要收入指标都是她的，所以希望你将其他产品经理的需求押后，优先实现她的需求”。你将如何和他沟通？ 第四讲：项目执行 一、团队组建与发展 1. 团队的组建 1）领导的“有一套” 2）规则的制定及推行， a全局观所有规则和流程——全盘托出？ b规则推出——见机而作 3）规则的维护，破窗效应 2. 塔克曼团队发展模型 1）组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期 2）情景领导 二、设计有效的项目团队沟通 1. 建设项目中的沟通渠道 1）沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制 2）项目会议分类，项目各种会议召开要点 3）干系人沟通场景设计：目的→方法→场所 视频：头脑风暴法 2. 沟通模型与沟通的技巧 1）沟通漏斗与乔哈里窗 2）PREP3 沟通法则 3）非暴力沟通4步法 视频：专业领域知识是沟通的基石 3. 跨部门沟通问题的关键：找到痛点 三、项目中的冲突管理 1. 2种冲突管理取向：零和与共赢 2. 5种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作 3. 化解冲突5步法 1）化解情绪 2）陈述对方关注点（利益） 3）说明自己关注点 4）找共赢找 5）找资源定方案 4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队 视频：团队的组建卡特教练 沙盘模拟推演场景： 场景20：产品经理收到朋友消息称直播平台所面对的市场需求出现了一些新的变化。产品经理建议调整现有的产品设计。这时候你该怎么办？ 场景21：项目组内部的一封被抄送邮件，转来转去好多次，问题一直没有解决，你该怎么办？ 场景22：直播平台希望和有好卖平台的用户资料进行整合，希望有好卖平台合作，当你找到有好卖平台产品经理的时候，对方推脱目前的开发任务已经饱和，无法支持新的需求。 场景23：突然间收到上级一封邮件，他希望能提前完成项目，你该怎么办？ 场景24：开发成员发邮件说项目经理投诉你对项目组成员的要求，严重影响了他们的日常工作，项目组把很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管理能力。 场景25：项目紧张进行中，突然遇到对项目进度影响很大的技术难题，你该怎么办？ 场景26：某些组员向你建议项目已经进行一段时间了，大家对工作内容都已经熟悉了，每次开会要花很多时间，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？ 场景27：核心产品人员某天找你谈心，请求调往隔壁产品线，这时候你该怎么办？ 场景28：公司新发文成立了一个新的部门，你原来的老板被调到其他部门去了，你的同事成为你的直接主管，你该怎么办？ 第五讲：项目控制 一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项 1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力 1）辩证看待风险，有危有机 2）不确定性的维度、来源、不确定性结果 3）可能性与期望值结果息息相关 4）风险矩阵图：概率与影响矩阵 2. 风险清单，风险识别的2种方法 1）头脑风暴 2）鱼骨图 3. 风险 规避与应对 ，绕路还是直面？ 1）风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移 2）风险应对计划：减轻、接受 4. 预研型项目的风险管理 二、项目变更管理 1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法 1）偏差分析 2）趋势分析 3）挣值分析 2. 变更管理 1）变更管理的原则与流程 2）配置管理 3）变更控制委员会 4）变更管理与干系人管理 沙盘模拟推演场景： 场景29：项目已经进行到关键时刻，出现临时组员调动，项目会受到影响，你该怎么办？ 场景30：最近你发现项目凝聚力有下降，有人对产品前景缺乏信心，目前项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该如何处理？ 场景31：上级给你来了个电话，非常生气的说收到一个错误版本的需求文档，问你怎么回事？经调查，是产品同事发错了，这时你该怎么办？ 场景32：产品终于进入到了内测阶段，但产品经理提供的报告显示部分用户的反馈不够理想，与你们之前的预期有差距，这时候你该怎么办？ 场景33：你正翘着腿坐在桌子旁,随着项目接近完工,你意识到你需要考虑如何适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,讨论决定哪些才是项目结束阶段最重要的工作。 场景34：你注意到团队凝聚力出了一些问题,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一些细节工作,虽然总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但担心会虎头蛇尾 场景35：项目已经上线，后期的产品运营工作暂时没有安排，老板的意见是由项目团队成员接手项目的运营，你将怎么办？ 场景36：某天上级把你叫到办公室，他说：“你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万元作为项目组成员的奖金，我想你分给两人或三人，或者都给一人”。你会如何分配？ 第六讲：项目收尾 ——拨云见日终有时,守得云开见月明 1. 阶段目标的细化及转移 1）工作量在项目不同阶段的模型 2）赋予现阶段新的目标 3）以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量 4）项目的目标性与职能组织的效率性 2. 项目组织的回顾会议 1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会 2）组织流程及会前准备：收集资料及问题、量化数据、 预列改进项 3）事情都是人做的，如何对事不对人？ 4）批评？还是自我批评？需要预先沟通更高的格局 3. 项目绩效评估两要素 1）公平——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度 2）保密——不患寡而患不均 4. 项目验收与移交 1）项目交付清单 2）项目审计与归档
