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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员，职能组长
授课讲师：钱林泽
课程背景： 市场变化快速莫测，在5G+AI+移动互联网的新时代，商业机会随时到来，需要组织新团队进行业务攻坚，新团队新部门针对新业务需要快速的看到结果和产出，同时又面临着团队成员年轻及新业务压力大积累少的痛点。 项目负责人很多时候对项目成员并不是直接领导没有考核权，项目团队很多成员也不是全职，这时候对项目负责人推动项目的挑战极强，如何通过学习项目管理知识，提供工具和方法帮助项目负责人实现项目目标，就是本课程的核心宗旨。 传统项目管理方式虽然面面俱到，单多而且复杂，老师依据实际项目经验，总结出项目管理核心6脉神剑，可以直接通过工具应用到实际项目
课程收益： ● 认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观 ● 理解组织结构和项目的关系，选择适合的在自己项目的组织架构中工作的方式和心态 ● 掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法， ● 通过项目管理6大核心要点，掌握 立项 WBS计划、甘特图、干系人管理，沟通管理，团队管理，并能在实际工作中应用
引言：项目管理框架与项目经理的权责 （1.5H） 一、项目管理以项目“目标结果”为导向 关键：项目是在有限资源下强目标导向的变更管理 1. 项目的五个特征 2. 项目成功三要素的权衡 提问及讨论：大家做计划的目的是什么？ ——做计划是更好的因对变化 ——黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，以终为始求结果 二、项目管理以组织职能模块“产出效率”最大化为目标 关键：组织资源是有限的，提升效率也是实际需求 1. 项目生命周期模型 2. 项目“分包”的本质 案例及讨论：前台开发资源池排期背后的原理 3. 优化流程善用工具，是提升组织效率的不二法门 4. 流程管理三要素 6. 流程优化四步法 三、项目管理与组织结构的关系 关键：理解项目经理的权责与组织资源紧密相关，调整心态 1. 多头：项目经理与职能领导的冲突 2. 不同组织结构下，项目经理的工作方式 1）项目型：领导者 2）职能型：协调者 3）矩阵型：集两者于一身，挑战或是成长？ 案例及讨论：小组讨论及分享现在的项目与组织结构的关系，项目经理的挑战 ——打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队 4. 项目经理的定位及权责 1）与干系人建立紧密联系并明确组织对项目经理的预期 2）项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果 3）项目经理核心能力：创造共赢---寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解 四、项目生命周期全流程各阶段的执行要点（经典“项目管理知识体系”PMBOK框架回顾） 关键：项目生命周期各阶段管理要点 1. 项目管理5大过程组 2. 项目管理十大知识领域 第一剑：少商剑——【探明项目来源及诉求】知己知彼，百战不殆 一、探明项目需求，搞清项目的背景 案例及解析：小王新接到一个项目，应该如何选择 1. 项目可行性分析 方法：PEST /SOWT分析 2. 分析项目来源 来源一：至上而下 来源二：自下而上 3. 明确问题及需求，树立项目愿景 进阶思考：如何自下而上发起项目 二、项目成败关键，项目干系人管理——项目都是人做的 案件及讨论：不同干系人诉求矛盾导致的项目失败的项目案例 1. 识别项目关系人 方法：戴明SIPOC方法 2. 干系人管理 1）权利/利益矩阵 2）态度影响力矩阵 演练：干系人管理五步法 3. 对上干系人沟通——30秒电梯汇报原则 拓展：金字塔原理和MECE分析法 第二剑：商阳剑——【树立项目目标并仪式化】以终为始，不忘初心 一、梳理项目需求范围 1. 项目范围定义的3个层次 2. 范围说明书的主体内容 1）交付物 2）工作 3）服务 延伸：投标的项目范围确认与甲方签字 3. 范围蔓延的后果：挤压项目成本、时间和资源导致项目走向失败边缘 二、明确项目目标,建立团队共识 1. 说清目标——5w1H法 实际操作案例：项目目标案例分享，项目目标的量化数据哪里来？ 2. 项目启动会 工具模板：项目立项书与项目启动会 意义：信息周知、收集资源、安排工作 案件及讨论：领导很忙，项目启动是否主动要领导参与？ 第三剑：中冲剑——【工作分解并制定项目计划】项目进度可视化 第一步：工作分解 1. 核心工具：WBS 案例：WBS的分解层次 2. 体系化思维： MECE与思维导图 3. 工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、 实操及案例：项目进入详细计划阶段，要项目计划的如何开始编制项目计划 ？ 第二步：计划编制 1. 工具：甘特图——可视化的项目计划 2. 流程：活动→排序→估算→设里程碑 3. 关键路径及关键链方法 实操及案例：小组项目的进度甘特图的场景练习游戏 第三步：计划的透明和周知 1. 在线协同工具分享：project/teambition/execl 2. 流程：每日晨会、每周例会、定期Review、周知 第四剑：关冲剑——【组建团队重在执行】团队管理有迹可循 ——按计划执行中，项目经理的处理方式是团队管理领导力和执行形成的关键 案例及解析：有成员前一天晚上对接客户需求，因此第二天一早没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。你如何处理？ 一、团队的组建 1. 领导的“有一套”规则背后逻辑 2. 规则的制定及推行 1）全局观所有规则和流程 2）规则推出的时机 3. 规则的维护，破窗效应 二、塔克曼团队发展模型 1. 五大时期：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期 2. 情景领导与塔克曼模型的结合 三、非全职项目组成员的团队成员管理 1. 任务驱动，非项目团队沟通以事项驱动 2. 信息沟通，需要有机制透明约束 实操及案例：塔克曼团队模型的视频 第五剑：少冲剑：【项目跟进透明重在沟通】沟通需要建立体系 ——项目执行中，项目经理的需要时刻注意信息透明，沟通机制是解决问题根本 一、建设沟通渠道，让信息透明 1. 沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制 2. 项目会议分类，项目各种会议召开要点 会议类型一：例会——要点：频率，产出、跟进，会议重在高效有结论 会议类型二：评审会——要点：核心成员需要私下沟通预审、AB方案需要先与老板沟通 会议类型三：脑暴会——要点：xx（简单总结） 3. 干系人沟通场景设计：目的→方法→场所 视频：头脑风暴法解决项目困难问题 二、善用沟通工具，让沟通高效 1. 沟通漏斗与乔哈里窗 2. PREP 沟通法则 3. 非暴力沟通4步法 视频：专业领域知识是沟通的基石 第六剑：少泽剑——【项目风险管理】防患于未然，预处理项目中的意外项 ——项目一帆风顺背后其实有很多事情需要努力 一、管理项目风险——为不确定性所做的确定努力 1. 辩证看待风险，有危有机 2. 不确定性的维度、来源、不确定性结果 3. 可能性与期望值结果息息相关 4. 风险矩阵图：概率与影响矩阵 二、风险清单，风险识别的2种方法 1. 头脑风暴 2. 鱼骨图 回顾体系化思维：MECE与思维导图在识别风险两种方法上的应用 实操及案例：用风险矩阵管理小组项目风险
