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顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战

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上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2天

授课对象:集团人力资源部HR、分子公司/事业群/事业部HR负责人

授课讲师:马超

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课程背景

在当今快速、多变的竞争环境中,越来越多的企业意识到组织的发展依赖人才的管理,只有快速发现这些人才并进行合理的资源配置,组织的效能才会被盘活。人力资源规划是人力资源管理职能中的重要模块,也是使人力资源与战略目标保持一致的核心工作。但大多数企业往往不重视人力资源规划、不熟悉人力资源规划的实操技能,产生了以下的问题: → 从来不做人力资源规划,经常“救火”,人力资源管理工作忙乱; → 只关注策略,忽略人才持续稳定的供应,导致规划无法有效落地; → 形成孤岛作业,其他部门配合度低,使得规划缺乏针对性; → 与战略目标脱节,执行有力但收效甚微; → 不注重规划的延续性,忽略了人力资源专业活动和规划的相关性; → 规划面面俱到,导致人力资源工作全面铺开,失去焦点,效果打折; → 缺乏现状盘点,规划结构完整但与企业实际脱钩; → 缺乏相应技能,熟悉宏观框架但无法从微观实操中入手落地。 为了提高企业的人力资源管理水平,顺应企业发展大势,培养能够结合战略意识和人才供应链思维进行人力资源规划的HR,企业必须重视人力资源规划的学习。本课程旨在帮助企业人力资源工作者掌握人力资源规划的实操技巧,提升人力资源专业技能,提高企业竞争力。

课程目标

课程收益: ● 理解人力规划的必要性,提高学员对人力资源管理的整体认识和把握能力; ● 熟悉制定人力规划的6个步骤,确保学员规划方向不跑偏; ● 学习人力资源现状盘点的4个步骤及对应方法,帮助学员有效掌握企业人力资源现状; ● 学习预算编制的方法,帮助学员建立供需平衡条件下的科学定编思路; ● 学习6项核心规划和海量人力资源规划策略,增加学员的人力资源策略知识储备; ● 学习人力规划的应用,提高人力资源规划的有效性和可持续性。

课程大纲

引入:认知人力资源规划 一、企业战略和人力资源规划的关系 1. 人力资源规划是企业战略的重要驱动力 2. 人力资源规划需要与企业战略保持一致 3. 人力资源规划需要保障企业人才供应链 二、人力资源规划的发展趋势 1. 趋势:事务导向——数量导向——战略承接与人才供应链建设导向 2. 战略承接与人才供应链建设导向的人力资源规划特点 特点1:以人才盘点为基础 特点2:以胜任能力为定位 特点3:以数据驱动为依据 特点4:为人力资源活动提供基础 特点5:具有一定的管理咨询属性 三、人力资源管理的4个核心目的 1. 确保组织绩效承载战略目标 2. 实现人力投入产出比(ROI)目标 3. 提供稳定的人才供应链 4. 科学进行风控管理 四、人力资源规划的实施6步骤 步骤1:人力资源战略承接性分析 步骤2:人力资源现状盘点 步骤3:人力资源供需平衡分析 步骤4:人力资源策略规划 步骤5:编制人力资源预算 步骤6:构建人力资源评价指标系统 第一讲:人力资源战略承接性分析——找准战略在人力资源的落脚点 步骤一:剖析企业战略 1. 解析战略要点——把握经营大方向 2. 分析重要举措——明确运营大动作 3. 梳理核心硬仗——熟知组织大战役 4. 关注保障措施——规避执行大风险 步骤二:明确成功因素 1. 核心机遇因素——“知”突破点 2. 关键市场因素——“明”切入点 3. 业务实现因素——“懂”价值点 4. 组织能力因素——“察”支撑点 步骤三:定义关键岗位 1. “链”——梳理战略目标实现价值路径 2. “圈”——锁定实现价值的岗位集群 3. “点”——描述创造价值的关键岗位 工具:关键岗位定位分析表 第二讲:人力资源现状盘点——厘清人力资源手里的“牌” 步骤一:胜任力建模 1. 胜任力模型的建模内容——提炼能力、定义能力、能力分级 2. 胜任力模型的建模思路 1)自上而下:战略到职责、职责到能力 2)自下而上:事件到行为、行为到能力 3. 建模方法:行为事件访谈编码法、逻辑推导法 工具:胜任力重要性排序表 工具:胜任力等级水平要求调查表 步骤二:数量盘点 1. 人效维度盘点——人均净利润、单位人工成本产出 2. 结构维度盘点——层级、功能、关键岗位、基盘 工具:人才结构分析模板 步骤三:质量盘点 1. 业绩维度盘点——绩效成绩、业绩贡献 2. 胜任力维度盘点——专业知识、专业能力、性格特质 工具:人才盘点会议流程内容清单 工具:360度测评表 步骤四:输出盘点结果 输出1:能力—绩效综合评价 输出2:人才盘点九宫格 输出3:人力资源现状可视图表 工具:能力—绩效综合评价表 工具:人才分布九宫格 工具:EXCEL 第三讲:人力资源供需预测——明确策略规划制定的依据 一、人力资源需求预测 1. 人员数量需求预测的3种方法 1)趋势预测法 2)回归分析法 3)业务推导法 2. 人员结构需求预测的2种方法 1)定性预测:逻辑递推法 2)定量预测:历史对比法、标杆对比法 3. 人员质量需求预测 依据:胜任能力模型 工具:岗位胜任能力重要性—等级要求矩阵表 二、人力资源供给预测 1. 通过人力资源盘点预测流动性 1)数量流动 2)岗位间流动 3)流失 2. 人力资源供应的2个途径 1)外部供应 2)内部供应 工具:年度人力资源规划供需预测表 第四讲:人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作(上) ——解决人才供给问题的直接策略:见招拆招 核心规划一:解决人才供给不足 1. 关键岗位 1)外部引进渠道建设 a供应商渠道评价与合作管理 案例分析:某企业猎头渠道管理机制分析 b行业渠道建设 案例分析:某企业行业人才储备机制分析 c引荐渠道管理 案例分析:某企业内部推荐机制失效分析 d合作管理 案例分析:某企业的商业合伙人机制 2)内部供给渠道建设策略 a人才梯队建设策略——“蓄水池”策略:圈定-测评-培养 b人才内部成长路径设计策略——“传送带”策略:内部岗位发展路径设计、“关键基础”岗位补缺、应届生招聘 2. 非关键岗位 1)工时策略(特定岗位) 案例分析:某企业“人力资源-产能对标”数量规划策略分析 2)人力成本商业转移支付策略 3)人力成本敏捷化外包策略 4)创新策略:技术创新、流程创新 案例分析:某能源企业技术创新解决人力供给不足问题分析 5)增编策略 核心规划二:解决人才供给过剩 1. 数量过剩的策略 1)辞退 2)拆分 a职责拆分 b薪酬包拆分 3)自然减员策略 案例分析:某企业基于人力规划解决关键岗位人才数量过剩的策略分析 2. 比例失衡的策略 1)下沉策略:降维打击、夯实基础、局部区域互补 案例分析:某企业关键岗位超编处理策略分析 2)平移策略 案例分析:某企业技术型销售团队崛起分析 4)薪酬调整策略 5)等级调整策略 案例分析:某企业薪酬与等级调整策略分析 6)赋能成长策略 案例分析:某企业销售团队级别调整策略分析 第五讲:人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作(下) ——解决人才供给问题的间接策略:筑巢引凤 核心规划一:组织配套策略 1. 配套组织架构 1)管控型组织 2)项目型组织 案例分析:某企业集团管控型组织变革分析 案例分析:某军工企业项目型组织架构管控变革分析 3)“相生相克”型组织 4)“面向未来”型组织 案例分析:某企业制造中心组织架构“变形记” 案例分析:某销售团队“裂变式”发展组织架构调整分析 2. 关联流程配套策略 1)流程重构和优化 2)配置流程关联制度和表单设计 3)流程配套权限设计 4)流程内控设计 案例分析:某企业引进新增关键岗位流程配套设计分析 核心规划四:政策配套策略 1. 外部政策配套策略 1)人才认定和人才奖励 2)稳就业、保就业扶持 案例分析:某省十四五规划中涉及的企业人才配套政策分析 2. 薪酬激励策略 1)制定相应薪酬策略:结构、水平、构成 案例分析:某企关键岗位人才薪酬水平影响系数设计、某业销售部门基础薪酬调整规划 2)激励机制设计 a定额型激励 b项目型激励 c增量分配型激励 d裂变型激励 e身股分红型激励 f股权激励型 g赛马型激励 h条件激励型 案例分析:某企业基于关键岗位年度系列激励方案分析 案例分析:某生产企业针对生产单元的条件激励策略设计分析 核心规划五:绩效改善策略 1. 绩效指标完备调整 2. 绩效薪酬动态比例调整 3. 控制性绩效指标调整 4. 阶段性绩效指标调整 案例分析:某企业面试现场绩效指标共识策略 案例分析:某医药企业疫情阶段绩效指标调整策略 核心规划六:职业发展配套策略 案例分析:思科 “能力发展地图”分析 第六讲:编制人力资源预算 一、主要因素 1. 人力资源成本因素:获得成本、开发成本、使用成本、重置成本 思考:人力资源部门为什么都是成本,是否还有别的财务表达方式 2. 人力资源项目因素:外部咨询培训项目、内部部门主导人力资源项目 3. 人力资源部门能力支撑情况:数量支撑、能力支撑 二、编制人力资源预算的程序 步骤一:根据供需分析估算总成本 步骤二:根据编制预算因素进行重要性排序和调整 步骤三:形成总预算表并提交公司 步骤四:结合公司战略规划、业务规划和财务现状进行再次调整 步骤五:形成公司人力资源预算 工具:企业人力资源预算评价表 第七讲:构建人力资源评价指标系统 一、人力资源量化指标的类型 1. 人力成本型 2. 员工效能型 3. 人员流动型 4. 人力资源管理能力型 二、人力资源评价非量化评价的工具—360度评价 1. 5个误区 2. 5大诀窍 总结&问答

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