作为销售管理人员，每天不是跟客户打交道就是跟销售顾问沟通，既需要是业务能手，又需要管理团队，所以作为管理人员，销售顾问大多是新时代的员工，注重的是存在感及良好的工作氛围。所以销售经理是既做“将”，又当“兵”，既要管理又需深入一线与之沟通，两方面都要兼顾才能带领一支能征善战，具有强凝聚力的销售团队。但在管理团队中，大多销售管理人员都是从业务顾问晋升的，在管理团队时易只抓业务忽视团队管理，所以经常出现以下情况： 从以前管自己到现在管一群人不适应 缺乏激发团队斗志的能力，缺乏赋能方法 不能因人施教快速复制团队战斗力 有时凭个人喜好判断销售人员的绩效 沟通简单粗暴，只求结果忽略过程 成员团队意识弱，缺乏团队协作精神 …… 团队如果有以上问题，将导致成员目标迷茫，无动力，并且因不会用人所长导致员工没有价值感而流失，最终既输出业绩，又丢了团队，所以销售管理人员必须转换观念，尊重员工个性及时赋能，掌握系统的管理技能才能打造一支高效团队。
认清管理角色，发挥角色功能； ● 建立目标管理矩阵，上下同欲 ● 提升辅导员工能，掌握教练式赋能技巧； ● 掌握招人、识人、用人科学的方法 ● 激励销售人员，掌握绩效激励技巧 ● 提升与不同销售人员的沟通效果 ● 提高团队的凝聚力，打造优秀团队
第一讲：角色认知，从认识团队开始 一、3种不同团队类型的优劣势 二、销售团队管理的三大难点： 1. 不认识知识员工的特点 2. 思维过于狭窄 3. 总想改变别人 三、管理者角色认知 1. 完成任务指标 2. 培养优秀的业务顾问 3. 打造一支有凝聚力的团队 四、打造高绩效团队四阶段的管理重点 五、不同阶段不同的情境管理风格 1. 指导行为：指令式管理 2. 支持行为：撒手式管理 六、销售模式的不同与管理风格的匹配 互动思考：列出在管理团队中困惑点及排序 案例：销售经理的成与败 学习收获：认识到个人与团队的关系，提升角色认知，掌握团队发展阶段的管理重点，明确作为管理者的主要任务及价值，转换观念和思维 第二讲：用人所长，组建一支优秀的团队 一、明确公司的目标 二、制定行动计划 三、选择团队成员 1. 如何招到想要的人才 2. 做错了人事决策建议怎么办 3. 如何才能避免做错人选 四、优秀的团队需要多元化 1. 识别不同角色的团队贡献 2. 充分发挥个人长处，使短处不发挥作用 3. 相互之间应该如何配合 案例：销售经理的困惑-如何对待绩效好但常犯错的员工 工具测试：贝尔滨角色理论 学习收获：掌握不同员工的个性特色及团队的贡献价值，能够针对公司的发展要求组建得力的团队； 第三讲：建立目标矩阵，快速培养团队战斗力 一、如何发现员工绩效欠佳的表现 二、建立目标管理矩阵 1. 好目标的标准 2. 建立指标管理因果价值链 三、运用GORW教练模型，学会给员工赋能 工具：四象限提问清单 四、运用PESOS，提升员工的业务技能 1. 技能通关考核 2. 项目实景操练 3. 结对搭档PK 五、同理心倾听和关注是缓解团队负面情绪的一剂良药 六、辅导的作用在于帮助员工排除5维障碍 七、管理者因材施教7个步骤 案例：优秀的销售经理如何培养销冠 学习收获：能够制定目标管理矩阵，并针对员工不同阶段的发展特点，采取有效的管理手段，让新老员工一起相互赋能，迅速成长。 第四讲：激励员工前行，“要我做”变“我要做” 思考：激励就是给钱吗 一、双因素激励理论 二、避免三个一样,打消销售顾问的积极性 三、制定合理的激励方案 1. 激励的5条原则 2. 激励的6个建议 四、绩效评估就是关注绩效 五、如何正确的进行绩效面谈 1. 绩效面谈不是批评，而是未来赋能 2. 面谈时一定不能忽视的2个步骤 3. 避免个人喜好的4个问题 工具表单：绩效面谈8步法 六、激励就是将业务顾问的正向的行为持续化 1. 正向激励3阶段 2. 建设性激励3步法 互动演练：经理与销售顾问的绩效面谈 学习收获：掌握人才发展的需求，认识激励理论的重要应用技巧，探讨激励的多样化，通过物质与精神的双重激励焕发战斗激情。 第五讲：提升团队协作能力，加强凝聚力 思考：团队的“聪明”与“健康”哪个更重要？ ——团队协作”是唯一的可以持续下去的，有竞争力的优势。 一、建立基于弱点的信任 1. 信任团队与不信任团队的特征表现 2. 管理者要做出表率 二、打破伪和谐，建立良性冲突 1. 沉默就代表着分歧 2. 掌握良性冲突的理想轴 三、承担责任意味着彼此能相互提醒 1. 有决定就要有承诺 2. 客户的眼中只有“你们”而不是“你” 四、团队敢于承诺能够带来投入的执行 五、重视结果，意味着个人关注的是否是团队关注的 1. 弄清基层管理者的第一团队 2. 结果问责制-三步法 工具：团队协作的五项障碍 学习收获：克服团队协作的五项障碍，通过五层关系的打造，让团队所有人关注结果，相互协作，打造高绩效团队的积极氛围。 结束回顾
