古人讲：前车覆，后车诫。回归管理的基本面，真正面对管理现状，解决问题，提高绩效。不找噱头，不忽悠，不讲大道理，不想权谋与算计，踏踏实实一步一步解析管理中的动作和效果。 企业需要向管理要效益，关键对话是简单、易行，有效的管理方法，对于整合优化，降本增效、风险管控、提高效率等具有直接的作用，如何高效能沟通营造无往不利的事业？也是建设学习型组织的重要手段。
1.内容：基于工作实践的课程内容设计，以企业性质和行业特点，来组织案例，以学员岗位角度出发，整合课程模块，梳理内容要点，清晰逻辑关联。 2.效果：知识点演绎，用生活和身边的常见实例论证，通俗易懂，恍然大悟的感觉，课堂气氛宽松愉悦，课堂互动，诙谐幽默的语言风格，古今中外的例证引用。 3.收益：学员能够学到有成就感的知识，能够指导实际工作，完善知识结构，提升思维意识，提高管理技能，领会沟通艺术，掌握工作方法，开悟工作智慧。
第一章 管理思维复盘 回归管理的基本面，反思管理行为背后的思维路径依赖和思维定式，习以为常的管理现象，其实是管理思维的标准误把本来当正确，用案例来引导结构化的管理思维方法。 1. 从管理者的职责开始谈起，管人与管事； 2. 为什么要复盘：寻找组织的空白地带，迭代改进； 3. 管理者的全脑思维：理性管事与感性管人； 4. 管理思维的复盘原则：领导上下管人，流程横向管事； 5. 打破思维定式：小事变大事，强势不强效，好心办错事； 6. 系统思考：从长期看短期，从整体看局部，用动态看静态； 7. 管理复盘的前提和基础：对管理问题的结构化思考路径； 8. 领导力工作坊的设计：行动学习与引导工具： a) 聚焦式会话，团队共创法，世界咖啡； b) 群策群力，欣赏式探寻，未来探索； c) 鱼缸会议，开放空间，管理复盘； 9. 复盘微案例：<开会表决评优>，<自认有功>。 第二章 如何影响被领导者的绩效 企业日常管理过程中员工管理各种疑难杂症的案例，拿出来重新反思一遍，为什么当时认为对的做法，结果却事与愿违，让负面错误创造正面价值，变经验为能力。 第一讲：如何影响被领导者的绩效 一、领导与管理的区别 1、管理与领导的定义 2、管理的基本职能：计划与预算、组织与配置人员、控制与解决问题；领导的基本职能：确定方向、整合相关者、激励与鼓舞 3、测试：您是管理型的，还是领导型的 4、管理强、领导弱的表现及原因；管理弱、领导强的表现及原因 5、案例分析：为什么“管理者走开，领导者进来？” 二、影响力产生的原因 1、影响的金字塔 2、实施影响力的方式与过程 3、案例分析：粗暴的总裁为什么还有人追随？ 三、定义工作 1、职位、工作、活动的细分 2、目的、目标与结果定义的管理价值 3、确定绩效结果的关键绩效领域与关键绩效指标KPI 4、实战演练 第二讲：员工状态的评估标准 一、绩效准备度的定义 1、绩效准备度——工作能力与意愿的分析。 2、判断工作能力与工作意愿的维度及各维度指标之间的关系 3、绩效准备度的动态关系 4、员工绩效准备度的诊断方法及工具 二、诊断之一：低绩效是如何产生的 1、不能：没有能力，还是能力隐藏(所谓出工不出力)? 2、不愿：没有内在动机，还是没有外在压力? 3、不敢(缺乏自信)：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”? 三、诊断之二：绩效下滑是如何产生的 1、高绩效者的绩效下滑：表现及成因 2、管理错位是如何制约高绩效者的技能发挥的 1）管理过度的表现及危害 2）管理不足的表现及危害 3、有效率和有效能的管理者。 1）有效率的管理者，专注于当期业绩的达成 2）有效能的管理者，追求的是绩效提升与员工成长的双赢结果。 4、案例分析 第三讲：领导者行为分析与行为优化 一、领导模式理论——情境理论 1、领导力理论回顾：从领导特质理论、领导行为理论到权变领导理论 2、影响领导行为的三大要素：职位权力、领导者与被领导者之间的关系、任务结构 3、案例分析：同样的行为为什么产生不同的结果 二、领导风格分析 1、工作行为与关系行为的分析 2．四种领导风格的行为要点及适用条件。 视频分享：通过十段高仿真视频，再现具体的管理情境，并通过案例分析，提炼指令式、教练式、参与式、授权式领导风格的行为要点及适用条件。 3、领导风格与被领导者状态的对应分析 4、案例分析：您的管理过度还是管理不及？为什么总是管理过度？管理过度的危害。 5、领导风格的录像分析 第四讲：权力基础与影响力 一、什么是权力？ 1、职位权力与个人权威 2、七种实施领导的权力基础 3、案例分析：权力是如何发挥作用的 二、权力基础与影响力 1、纠正的金字塔 2、权力基础与相对应的领导风格分析 3、实施领导的三个步骤 4、案例分析 三、情境模拟 课程讲授的工具列表 结构决定效率：排队问题的管理效率思考； 1. 管理案例复盘的开放心态准备：MMOT：管理关键时刻； 2. 萃取组织内过往的管理事件，不二过，总结规律传承经验； 3. 建构主义的情境化管理问题分析：碎片化学习需要系统化设计； 4. AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法； 5. 关键对话的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。 a) 第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人； b) 第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查； c) 第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责； d) 第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈； 6. 管理问题案例半成品素材分析，从具体事件中提炼一般性管理原则； 7. 关键对话微案例：<新实习生失误的处理>，<该奖还是该罚>。 第三章 团队管理 企业中，人最难管，又不得不管，如何通过事情来改变人，必须是基于行为的有效管理实践，诊断团队管理现状问题，反思新生代员工的管理策略，重塑团队。 1. 管理者对待内部抱怨：对内对上，绝不能对下对外； 2. 忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效； 3. 变速领导力复盘：直接领导力的人治与间接领导力的法治； 4. 领导力复盘：以彼岸思维来改变领导方式，先诊断后匹配； 5. 复盘团队的疑难杂症：帮派，推诿，官本位，混日子，新老难容； 6. 团队管理复盘新工具：边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励； 7. 管理行为复盘：做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源； 8. 团队协作性复盘：新员工流失预防，导师制实施，协同度复盘； a) 齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发； b) 各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下； c) 抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突； d) 众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营； 凝聚：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界谈理想； 复盘微案例：<重塑团队士气>，<团队巩固与提升>。 总结：中国理念，西方标准：领导管人深谙中国文化理念，流程管事遵循西方组织标准。
