课程背景： 招聘难。每一次招聘都是组织获取新增长的机会，但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。成功的招聘，不仅在于把人招进组织这一个过程，而且是建立在精准把握组织的发展需求，合理地设置岗位的基础上，选择最佳招聘渠道，比照胜任力模型寻找和甄选候选人，用最优的资源配置吸引人才，最终达到人岗匹配并能稳定工作的目标。 但实际工作中，我们发现不论是人力资源从业者，还是用人部门的负责人，都常常面临三类问题： ● 理不清。忽视用人需求分析，为了招聘而招聘；HR在用人标准上没有与用人部门达成共识；人招进来，试用期就走了，或者发现岗位不需要了。 ● 面不准。市面上的“面经”和“面霸”越来越多，组织内的新岗位也越来越多，面试时啥都会，入职成小白的情况时有发生。 ● 引不进。组织求贤若渴，但资源有限，好容易看中的候选人，最终没有来。 基于此，本课程旨在帮助招聘管理者扭转这类局面，不仅完成组织内的招聘数量任务，而且把握住每一次帮助组织获取新增长的机会，引起真正适合组织，适合岗位，能够长期和组织共同成长的人才，助力形成组织的人力资源竞争优势。
课程收益： ● 理解人员需求分析和岗位分析的理念，掌握岗位说明书的编写要点； ● 掌握制定简易岗位胜任能力模型的方法，并现场选择实际岗位进行演练； ● 建立构建组织人才地图的意识，能灵活开发和运用内外部招聘渠道，扩大招聘覆盖面； ● 建立遵守招聘流程的意识，掌握结构化面试的问题准备方法； ● 掌握用STAR行为描述面试法来识别候选人的经验/能力/素质的具体操作，并现场演练； ● 理解常见的几种人才测评方法和基本操作步骤； ● 能灵活运用动机理论来设计吸引人才的复合手段。
课程大纲 课程导入：如何衡量一个成功招聘？ 第一讲：厘清需求，明确定位 一、招聘需求分析 1. 源自组织战略的人员需求分析 1）经验判断法 2）德尔菲法 3）比率分析法 4）趋势预测法 5）回归分析法 2. 岗位职责的确定 1）工作分析的主要方法：现场工作日志法、观察法、目标推导法、标杆访谈法 2）岗位说明书的编写 案例：总经理助理的岗位工作分析及岗位说明书 练习：**岗位工作分析并形成岗位说明书 3. 简易岗位胜任能力模型的设计 1）岗位胜任能力的冰山模型 2）岗位胜任能力模型的基本要素 3）制定简易岗位胜任能力模型的步骤 工具：典型胜任能力与分级定义 练习：**岗位的简易胜任能力模型设计 二、招聘渠道选择 1. 构建组织人才地图 1）内部人才盘点：人才梯队、人才储备库、继任计划 2）外部对标竞品公司：提前发现和积累关键人才 2. 内部选拔渠道 1）内部选拔渠道的利弊及适用场景 2）内部竞聘流程设计 3）内部评价中心的建立 4）内部评价方法的选择 a绩效与面谈 b述职 c考试 d无领导小组讨论 …… 3. 外部招聘渠道 1）外部招聘渠道的利弊及适用场景 2）社会招聘渠道的开发与选择 a平台招聘（通用平台VS.专业平台） b猎头招聘 c网络招聘（新媒体、同行社群……） d招聘会 e员工推荐 3）校园招聘渠道的开发 第二讲：细化流程，精准识人 一、经典招聘面试与测试的流程 第一步：分析与筛选简历 1）分析和筛选简历的注意事项 2）电话面试确认疑点 第二步：安排面试 第三步：准备面试 1）结构化面试VS.半结构化面试 2）各面试官统一标准 3）结构化面试问题准备 练习：**岗位的结构化面试问题准备 4）资料准备 5）场地布置 测试：选择合适的面试工具 第四步：询问工作动机 第五步：回答候选人问题 第六步：介绍公司和职位 第七步：结束面试 二、STAR行为描述面试法 1. 无效的行为描述 练习：哪些是ST、A、R？哪些是无效的行为描述？ 2. 问出STAR的提问诀窍 3. 追问和控制面试进程 情境模拟：STAR行为描述面试 4. 倾听：鼓励候选人表现 5. 观察小动作 视频：他在想什么？ 6. 记录的原则 三、面试评估与决策 1. 面试评估与决策的流程 1）分析资料，各人独立评分 2）全体面试官就每项/每人达成协议评分 3）不同候选人之间的比较 4）做出甄选决定 2. 面试评估与决策的注意事项 四、评价中心的测评方法 1. 无领导小组讨论的组织 2. 公文筐测试 3. 心理测验 4. 背景调查 第三讲：设计亮点，成功引才 一、找准人才动机 1. 内源性动机VS.外源性动机 思考：哪些是内源性动机？ 2. 两类动机的运用：二元工资论 二、设计引才亮点 案例：“岗位产品化”创意招聘文案 1. 录用谈话的准备 1）灵活待遇与岗位薪酬偏离度分析 2）企业情怀 3）个人发展 4）企业文化 5）环境/形象 2. 录用谈话的技巧 情境模拟：电话通知候选人被录用 三、试用期人才培养与保留 1. 设计入职培训计划 2. 指定带教辅导责任人（Mentor） 3. 试用期工作绩效管理 课程回顾总结与学员分享
