很多企业在快速发展的过程当中，突然发现人才不够用了。很多企业在成长的过程当中，突然发现，明明企业有着大好的前景，可是人才却在不断地流失。很多企业开出了非常高的薪酬水平，可是却无人问津。很多企业，看上去出身草根，也没有多少资金和资源，但却在节节攀升地发展。很多企业，并没有任何高科技的基因，却在飞速地扩张，创业企业家的财富如天文数字般地窜升。 这一切是为了什么？这一切都是因为人才，因为人才绩效管理的得法与不得法。 企业经营与发展，归根结底就是：成也人才；败也人才；成也人才绩效管理之法，败也人才绩效管理之道。 为了确保企业一直有人才可以用，一直可以吸引大量的人才加入，一直可以稳定人才队伍而不使人才流失，就必须做好三件事情：（1）做有战略的企业，以战略性的发展激发人才队伍的斗志，并以战略管理的系统性与前瞻性建设自己的人才梯队。（2）做有格局的企业，要舍得与人才分享收益，要勇于为人才的个性张扬建构施展的组织架构，要给足人才谋求个人成功的动力与支持。（3）要建构更加适合于人才发展的绩效管理体系，并善于利用绩效管理的方法帮助人才成长和获得更多的收益。 基于以上认知，为了从根本上帮助企业解决人才队伍建设和绩效管理的问题，本课程在融合了组织架构设计、企业文化等方面内容的基础上，从战略管理的视角出发，基于人性、人情、人格、人文特质，全面分析现代企业高层次人才绩效管理之道和人才绩效管理之法。
■ 正确地认知人才队伍建设的长远性和系统性； ■ 掌握战略分析、战略规划的工具，并基于此认知战略管理与绩效管理的关系，全面把握“战略管理是自上而下的绩效管理；绩效管理是自下而上的战略管理”的道； ■ 掌握稳定人才的理念与方法，以及绩效管理的原则、误区和主要影响因素； ■ 学会基于战略管理的视角，亲自设计自己公司的战略规划方案，并将其目标设置与人才绩效管理的目标体系进行融合； ■ 了解现代人才绩效管理的常用方法，学会使用7P绩效管理架构，设计最先进的组织架构，以使之服务于战略管理，并为人才的职业规划和人才成长建构平台。 ■ 掌握股权改造、自裂变发展等等更有益于人才发展的工具与方法。
导入：经典小故事，管理大智慧 故事之一：吴起与魏武候论战 管理智慧：善识人性，活用激励，群体调动，所向披靡 故事之二：尧帝对于舜帝的绩效考核 管理智慧：借助绩效管理可以更好地识别人才 故事之三：伟大的元帝国 管理智慧：建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法 案例分析：同策咨询公司的人才绩效管理 第一篇：认知篇 第一讲：绩效管理在企业管理中的地位与作用 一、绩效管理的地位 1. 绩效管理在“企业一体化系统”的地位：强力辅助 2. 绩效管理在人力资源管理的地位：人力资源管理的重要模块之一 3. 基于战略的企业人力资源开发与绩效管理系统模型：战略性人力资源管理的核心 4. 四十四管理真言当中的绩效管理 1）审时度势2）全面谋划3）精准运行4）能力突出5）人才至上 6）绩效保障7）团队优先8）文化促进9）避已之短10）学敌所长11）永远创新 案例分析：JJGUMBERG公司 二、绩效管理的五大作用 美国《商业周刊》：企业成功的第一要素是绩效管理 《哈佛商业研究杂志》：进行绩效管理的公司更容易从各个方面胜出 作用一：企业业绩更好 作用二：经理能力更好 作用三：员工士气更好 作用四：团队协作更好 作用五：经营发展更好 第二讲：绩效管理的要点、逻辑与前提 一、绩效管理的要点 1. 联动战略运行2. 分解目标3. 目标落地4. 责权对等5. 绩效计划6. 绩效辅导7. 绩效实施8. 绩效评价9. 绩效沟通10. 绩效反馈11. 绩效运用12. 利益引导 13. 激励创新14. 力促全员努力15. 共保战略实现 二、以游戏解读绩效管理的核心逻辑 三、做好绩效管理的重要前提 1. 不要以控制人工成本为前提 2. 不要混同于绩效考核 3. 必须关联战略管理 第三讲：绩效管理与战略管理和企业文化对应关系 1. 7P绩效管理框架图分析 ——7P绩效管理框架图与PDCA/PDCAA模型 2. 7P战略管理框架图分析 ——战略重要性解读 3. 7P绩效管理框架图与7P战略管理框架图融合 4. 4S企业文化框架图分析 5. 绩效管理与企业文化的对应关系 案例分析：事在四方，要在中央 案例分析：吕氏春秋●仲春纪●功名 6. 基于7P绩效管理框架图、7P战略管理框架图和4S企业文化框架图形成的重要结论： 1）战略管理、企业文化、绩效管理：企业管理和打造企业核心竞争力的一体两翼工作，缺一不可 2）企业文化必须由绩效管理激发：两者必须密切关联，否则企业文化不能落地，绩效管理没有灵魂 3）绩效管理工作：企业战略得以实现的基础 4）组织架构设计：企业战略得以实现的支撑 5）组织架构设计：绩效管理得以实现的框架 6）组织架构：必须跟随企业战略 7）组织架构设计：必须符合战略规划设计及运行 8）战术层次思考下的组织架构与战略层次思考下的组织架构大不相同 案例分析：海尔智家 案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司 第二篇：实战篇 第一讲：明确绩效管理的七大目的 1. 目标发展——承接战略目标 2. 解决问题——如何实现目标 3. 意见沟通——帮助员工成长 4. 前程规划——帮助员工更好地成长 5. 论功行赏——奖惩与调薪的重要依据 6. 人力发展——换岗、升迁与培训需求 7. 激励士气——鼓足干劲，力争上游 第二讲：打好绩效管理的八大基础 1. 决策领导对绩效管理高度重视 2. 发展战略的清晰度 3. 企业的基础管理水平相对较高 4. 企业文化比较健康 5. 组织结构适应公司发展战略 6. 岗位责权明晰 7. 具备较强执行力 8. 信息系统完备 第三讲认清可能导致绩效管理满意度较低的常见问题 1. 高层管理者与员工在目标订立时较难取得共识 2. 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 3. 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 4. 信息平台不能有效率地提供考核数据 5. 绩效管理系统设计过程复杂 6. 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系 第四讲绩效管理的准则、作用与原则 一、绩效管理实用的六大准则 第一大准则：越简单越好 第二大准则：文字工作越少越好 第三大准则：尽量减少官僚程序 第四大准则：越节省时间越好 第五大准则：能量化的尽力量化 第六大准则：不能量化的尽力细化 二、绩效管理的六大作用 作用一：帮助员工个人实现绩效目标和发展目标 作用二：帮助不同类型的团队组织实现绩效目标和成长目标 作用三：帮助企业组织有序且高效地运转 作用四：是企业战略得以实现的基础 作用五：是企业竞争优势的来源和保证 作用六：是企业文化管理工作得以顺利开展的强力支撑 三、把握绩效管理的五大原则 原则一：全员参与 原则二：系统性 原则三：全面沟通 原则四：公开性与客观性 原则五：差别性与统一性相结合 案例分析：威瑞森电信、马拉松原油、JP摩根大通集团 第五讲：建构绩效管理的7大步 第一步：确定绩效领导体系与管理架构的设计及总体运行方案的 第二步：确定绩效协商与运行方案 第三步：绩效支持与绩效实施 第四步：绩效评估与绩效改进 第五步：绩效考核与绩效评价 第六步：绩效反馈与绩效申诉 第七步：绩效应用与绩效反思 案例分析：《三只小猪》的绩效管理解读 案例分析：《葫芦兄弟》绩效管理解读 案例分析：《赢》当中对于绩效考核的认知分析 一个结论：最好的绩效管理没有标准，只要它能够适合于自己企业特点，并且能够适用于自己企业当下，那就够了。 课后总结与回顾
