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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：总行\联社战略规划者、部门经理、支行长、网点负责人、客户经理等；
授课讲师：马艺
农村信用社是农村金融主力军银行、地方金融主力军银行，普惠金融主力军银行，为本地经济的发展贡献了极大的力量；但随着金融脱媒的加剧，互联网金融的深度蚕食，大型商业银行普惠金融下乡赶集战略的实施，金融供给侧改革的务实推进，给农村金融机构在转型与转制农商行的过程中造成了很大的经营困惑与发展困境。当前各省联社要求“成熟一家、组建一家”的先易后难的执行标准，分批将全省信用社转制成为农商银行，那在转制中农信社应该如何适应新时代、新金融的发展需求呢，如何打造一支“政府首推、企业首选、百姓首想”的三首银行是摆在各家农村金融机构的一道难题。 挂牌容易发展难：很多农信社转型成为农商银行以后，换名而未换路，还是按照传统思维的战略布局、运营体制、管理思路、盈利模式、风险管控、人才培育等，难以突围发展模式困局。 差异容易错位难：网点多、人员多、覆盖面广是农村信用社农商行的传统优势，但随着互联网金融及电子渠道业务的快速发展，物理网点的经营定位不精准、服务功能不完善已不能满足城乡居民、中微小企业等多方面、全方位、智能化的金融服务需求，难以保住市场份额。 营销容易盈利难：脱离市场开发产品导致创新滞后，使其无法精准对接市场需求，限制了业务发展和市场开拓；电子银行业务特色优势不明显，金融产品及服务的创新力度和市场竞争力与同业相比处于劣势，加上服务手段、经营手段单一，多元化发展成效甚微，难以参与市场竞争。 团伙容易团队难：人员综合素质参差不齐，主动性不强，一专多能不突出，团队缺乏共同追寻的企业文化与奋斗路径，人力优势未转换为生产力，难以发挥人才优势。 管理容易管控难：经济发展变幻莫测、风险管理体系不健全、流程不完善，行业发展认识不足，识别防控能力不强等，导致风险管理与业务拓展的关系处理不得当，导致信贷风险大规模持续暴露，防不胜防，难以控制区域发展风险。 综上所述：利率市场化使银行存贷利差收益空间收窄，达到存贷平衡，给银行的盈利增长带来巨大压力，再加上国内经济增速放缓，经济结构调整的不确定性，银行资产质量也面临巨大的风险和压力，一些实力较弱的农商银行可能会面临破产倒闭或并购。农商银行转型既要遵循商业银行的一般规律，又要突围传统观念的屏障，更要探索出一条符合自身发展道路的特色银行，专业银行、区域银行、社区银行的经营战略转型之路是摆在农商银行最棘手需要解决的问题。
打——看准趋势定战略：掌握现代商业银行的发展趋势与发展方向，规划出顶层设计的发展战略； 响——取舍聚焦造品牌：掌握聚焦定位经营的八项设计思路和流程，设计出精品银行的运营主线； 品——六项模式做指标：突破传统经营管理的思维模式与盈利模式，构建出符合发展的精品银行； 牌——跳出银行育人才：提高岗位运营管理者的积极主动探寻思考，增强每一位员工的强归属感；
第一项：品牌聚焦：从“支行”到“超级符号” 一、农商行转型中容易被忽略的五大关键问题 1.转而不定：品牌定位“转形”而未“转型” 2.精而不透：客群管理‘精细’而未‘精准’ 3.标而不符：任务考核‘指令’而未‘指标’ 4.赢而不利：盈利模式‘赚钱’而未‘值钱’ 5.团而不结：员工执行‘团伙’而未‘团队’ 二、农商行转型中战略定位的七大关键原则 1.原则一：坚持服务实体经济，构建“126”经营主体 2.原则二：做精做透主营业务，践行“五大”核心理念 3.原则三：加大金融产品创新，实施“三合”创新原则 4.原则四：提升优质服务价值，铸造“六心”服务措施 5.原则五：打造科技零售银行，坚持“五大”工程建设 6.原则六：实施便民社区银行，融合“六一”价值功能 7.原则七：注重可持续发展观，立足“三核”运营核心 三、农商行转型后执行不强的八个关键原因 1.岗位职责担当不清——“履职”与“尽职” 2.支行经营方向不清——“定性”与“定型” 3.考评机制奖罚不明——“绩效”与“成效” 4.行业发展人才不齐——“人才”与“干才” 5.业务发展基础不实——“关联”与“关键” 6.行业解读专业不强——“专管”与“专业” 7.市场拓展品牌不响——“底线”与“底气” 8.岗位人员资源不用——“资源”与“智源” 四、精准的“超级符号”让转型升级事半功倍 1.回归农商行立行之本的“第一原理” 2.塑造特色经营的“客群深耕型银行” 3.铸造体验感知的“服务创新型银行” 4.打造产品专营的“产品定制型银行” 第二项：经营定位：从“撒网”到“取舍定位” 一、撒网全面经营而导致的“五大困境” 1.定位不明确：重业绩、轻专业，网点优势不突出，如何突围？ 2.客群不精细：重全面、轻细分，经营成本难降低，如何突围？ 3.资源不聚焦：重人脉、轻价值，客户忠诚度较低，如何突围？ 4.产品不匹配：重指标、轻需求，产品没有竞争力，如何突围？ 5.策略不落地：重突击、轻规划，执行方案难落地，如何突围？ 二、定位聚焦经营的“四四六”模型 1.四个圈：核心圈、辅助圈…… 2.四个型：客群型、行业型…… 3.六个行：商区行、社区行…… 三、城区网点的“两个定位” 1.同心圆靶心模式 2.单条线聚合模式 四、城郊网点经营的“四个聚焦” 1.经营区域聚焦 2.主营行业聚焦 3.特定客群聚焦 4.产品定制聚焦 五、乡镇网点经营的“四项原则” 1.普惠金融助“农”，坚持倾斜总行政策资源 2.乡村振兴筑“农”，助力地方经济稳中求进 3.资源联盟兴“农”，专属产品定制服务实体 4.创新突围扶“农”，助推涉农产业兴业致富 第三项：管理逻辑：从“保姆”到“四驾马车” 一、管理的含义 1、为什么网点服务越管越严、效果越来越差？ 2、为什么业务流程越来越细、效益越来越差？ 二、管理者应会的“四种模式” 1.授权式管理：分权分责 2.教练式管理：不会就教 3.参与式管理：分享共创 4.指令式管理：全力以赴 三、网点管理的“四驾马车” 1.管人是一门科学：动力、压力、效力 2.管事是一门艺术：上将、规则、萃取 3.管物是一门技术：设备、设施、档案 4.管心是一门文化：使命、愿景、目标 四、团队管理的“十种授法” 1.授人以鱼——？ 2.授人以渔——？ 3.授人以誉——？ 4.授人以欲——？ 5.授人以育——？ 第四项：服务模式：从“差异”到“占据心智” 一、打造标杆网点建设的“三大弊端” 1.莫让标杆网点形象看上去很美 2.莫让标杆网点的形式大于内容 3.莫让标杆网点的投资大于盈利 二、打造银行优质服务的“四大要求” 1.塑造员工心中“心标杆” 2.优质服务质量“星标杆” 3.创新运营模式“新标杆” 4.树立互利共赢“薪标杆” 三、优质服务占据心智的“四维逻辑” 1.聚焦需求.盯小众 2.视觉冲击.占特性 3.服务延伸.显价值 4.案例巩固.传佳话 四、优质服务占据心智的“四种方法” 1.服务故事：感人故事、帮扶故事、危机故事… 2.服务行为: 网点服务、服务手势、服务言语… 3.服务印象：政府印象、企业印象、百姓印象… 4.服务延伸: 生活服务、智慧银行、社会口碑… 第五项：营销路径：从“资源”到“精准施策” 一、市场营销的四大乱象 1.以销售产品为使命 2.以达成交易为目的 3.以自我需求为中心 4.以人脉资源为途径 二、市场营销的三次变革 1.营销1.0产品优于对手 品类优势、利率优势、馈赠优势 2.营销2.0速度优于对手 办理速度、网络速度、审批速度 3.营销3.0策略优于对手 投融渠道、事业发展、家庭生活 三、精准营销的五大策略制定 1.痛点救济法 2.产业搭桥法 3.互动联谊法 4.政绩辅助法 5.路演宣传法 第六项：产品策划：从“功能”到“场景吸流” 一、农商银行产品营销遇到的“六大难点” 1.产品单一：他行的产品丰富，我行的产品单一，应该如何解决？ 2.产品落后：他行的产品紧跟市场，我行的产品老套该如何解决？ 3.利率较低：存款利率比不上他行理财产品收益率，该如何解决？ 4.利息较高：贷款利率高于他行同类产品利率，该如何应对解决？ 5.推广难做：电子银行产品区域推广普及率低，该如何应对解决？ 6.同行竞争：遇见同行PK时，对自家的产品不够自信该如何解决？ 二、产品场景设计的“三大场景” 1.用户场景——客户在什么样场景下会需要产品 2.使用场景——客户在某个场景下会如何来使用产品 3.营销场景——如何让客户选择或者使用我们的产品 三、产品场景设计的“四大诱饵” 1.实用性诱饵的场景设计 2.高价值诱饵的场景设计 3.虚拟性诱饵的场景设计 4.行业性诱饵的场景设计 四、产品场景设计的“四大产品” 1.基础型客户——便宜型产品 2.成长型客户——救济型产品 3.新中产客户——体验型产品 4.高净值客户——逼格型产品 第七项：风险防控·从“制度”到“五防三管” 1、网点风控的“六个误区” ①片面论，认为抓内控、抓案防就是风险管理 ②消除论，认为风险管理就是消除或管住风险 ③对立论，认为风险管理与业务发展是对立的 ④无关论，认为风险管理只是合规部门的事情 ⑤轻视论，认为风险管理无法产生直接的效益 ⑥事后论，认为风险管理是事后补救应急措施 2、严防风险的“五道防线” ①制度防线，坚持内控在前，制度先行，落地监控 ②检查防线，坚持全覆盖\细检查\高频率总体要求 ③控制防线，加快建立完善风险预警监测监控机制 ④产业防线，加强对社会相关产业的深度研究风险 ⑤人性防线，要重视对基层风险管理员工教育培训 3、严控风险的“三管齐下” ①一管·经营类风险 ②二管·市场类风险 ③三管·人性类风险
