在当下这个VUCA时代，企业的发展，需要不断地夯实组织能力，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑战略落地？如何建立以胜任力模型为核心的人才梯队建设系统？如何设计选用育留机制，保留和激发关键人才？《人才盘点与梯队建设》不但深入讲解如何对高潜人员进行盘点和梯队建设，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选、用、育、留方面的具体技能和技巧。
● 了解人才盘点与人才梯队建设的指导思想、基本原则与价值； ● 掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤； ● 掌握如何制定关键人才选、用、育、留方案设计方法； ● 掌握人才梯队建设关键交付件制作方法。
导入：关键人才在公司战略落地中的核心作用 案例：华为的用人之道 1. 人力资本增值目标优于财务资本增值目标 2. 华为的以业务战略为输入的人才管理机制 第一讲：理论篇——基于业务战略制定人才战略 一、从业务战略到人力资源战略 1. 什么是战略？ 2. 为什么要分析战略目标？ 3. 从业务战略到人力资源战略的分析工具——BLM模型 二、关键岗位分析与识别 1. 关键岗位与关键岗位分析的含义 2. 关键岗位分析的目的 3. 识别关键岗位 1）关键岗位界定方法 2）关键岗位特征 三、制定人才战略 1. 制定人才战略五问 2. 人才战略成功核心要素 1）HR规划与实施人才战略的能力 2）管理者承诺 3. 人才战略全景 案例：从业务战略到人才战略案例分析 第二讲：构建篇——关键岗位胜任力素质模型 一、什么是胜任力素质模型 二、构建胜任力素质模型的目的 1. 选人有依据 2. 培养有目标 3. 努力有方向 4. 行为有导向 三、胜任力素质模型主要维度 1. 基本条件 2. 关键能力（知识与技能）要求 3. 关键经验要求 4. 绩效要求 5. 其他特质要求 四、胜任力分析常用方法 1. 问卷调查法 2. 高管访谈法 3. 行为事件访谈 4. 头脑风暴 5. 对标分析 实战演练：制定某关键岗位胜任力模型 第三讲：认知篇——认知人才盘点 一、什么是人才盘点 二、人才盘点的目的 1. 组织角度：保证组织的业务战略和人才战略的一致性 2. 员工角度：保证自我认知和职业规划的一致性 三、人才盘点的价值 1. 明确组织需要 2. 统一人才标准 3. 摸清人才现状 4. 发掘高潜人才 5. 形成人才规划 6. 整合人力资源 四、人才盘点的基本原则 1. 企业阶段原则 2. 战略导向原则 3. 业务类型原则 4. 定性定量原则 五、人才盘点的主要内容 1. 盘现在——组织与人力 1）组织的业务盘点 2）组织的架构盘点 3）组织的关键岗位盘点 4）人力资源的数量盘点 5）人力资源的质量盘点——人岗匹配度、人员能力、人员潜力 2. 盘未来——继任与发展计划 1）关键岗位继任计划 2）人才配置计划 3）高潜人才培养计划 第四讲：实操篇——实施人才盘点 一、人才盘点实施的关键环节 1、启动环节 2、提名环节 3、报告制定环节 4、评审环节 二、人才盘点的核心要素 1. 人才信息库 2. 人才评估 1）人才评估的维度 2）人才评估方法 a在线测评 b主管评价 c一对一访谈 d360度评估 3. 评估结果——九宫格、人才地图 4. 人才盘点会议 1）人才盘点会议的与会人员 2）人才盘点会议组织流程 3）人才盘点会议的成功要素 5. 制定并沟通发展计划 演练：结合案例，各组组织一次人才盘点会议。 第五讲：应用篇——人才梯队建设 一、认知人才梯队建设 1. 人才梯队建设的价值 2. 人才梯队建设的原则 3. 人才梯队建设的误区 二、人才梯队的排兵布阵 1. 人才梯队标准与类型 2. 梯队人才满足方式 3. 梯队人才培养与发展策略 三、“用”好人才 1. 用好人才的重要性 2. 用才原则 1）用才标准：基层看才能，中层看德行，高层看格局 2）用才心态：从心出发，不忘初心 3）用才方法：用才要疑，疑才要用 4）用才境界：薪酬留基层，危机留中层，使命留高层 3. 实战出真才 四、“育”好人才 1. 育才的重要性 2. 育才原则 1）以身作则 2）因材施教 3）激发潜能 3. 育才方法 1）岗位轮换 2）安排导师 3）教练式辅导——GROW 五、“留”住人才 1. 人才流失的危害 2. 物质激励 3. 非物质激励 案例分析：某企业人才梯队建设
