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中层MTP---综合管理技能提升训练

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上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2-6天

授课对象:企业中层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)

授课讲师:胡既白

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课程背景

MTP中层管理者素质提升模型介绍:企业的管理者需要按层级进行划分,不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量,起着承上启下、承前启后、承点启面的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力。 MTP课程以管理学理论为基石,在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程:角色认知、领导能力、授权与激励,沟通能力,时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力,旨在全面提升中层管理者综合管理水平。

课程目标

立足立心:明确中层干部的角色定位,更加清楚自己的责任的努力方向; 组建团队:建设高绩效的管理团队,积极高效、全力配合、发挥团队潜力; 目标计划:学会制定目标和计划,一切管理活动围绕组织目标和使命展开; 领导魅力:深入理解领导力建设方法,引领团队不断成长、走向更高; 强调执行:确保战略执行落地,全面推进个人执行及团队执行能力打造; 重在沟通:良好的沟通是成功的开始,深入学会对上、对下等各种沟通技巧; 系统性掌握中层干部的“定战略、搭班子、带队伍、抓执行”整体流程。

课程大纲

1. MTP课程历史沿革:从战场走进企业的管理课程 2.中层强则企业强:从人口红利时代到管理红利时代 3. 国内中层管理的漏洞:中层无系统管理培训,企业“腰疼” 第一讲:中层管理者的角色认知——定位才能定心,心动才能行动 一、管理三阶层分析 1. 高层是决策层 2. 中层是执行层 3. 基层是操作层 二、中层管理者是高层领导的经营者替身 1. 坚决执行——永远相信决策正确 2. 承上启下——永远实现上级意图 3. 结果至上——永远拿出成效说话 案例:抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信 研讨:挖井的启示 三、中层管理者应将同级同事当做内部客户 1. 惜缘共生——换位思考大局为重 2. 尊重内敛——给予面子提升好感 3. 克己助人——目光长远积善成德 案例:采购部与行政的争吵 、杨元庆的内部客户 研讨:您的内部客户是谁? 四、中层管理者应担当下级的角色 1. 育人为先——做好教练提升技能 2. 聚焦目标——抓住关键精准发力 3. 讲明规则——保障公平提升效率 案例:柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛 研讨:辅导下属的好处和难点是什么 第二讲:中层管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者 一、何为领导 1. 领导的本质是什么 2. 领导艺术与管理手段的区别 二、领导者影响力的来源 1. 权力影响力:岗位权、奖励权、惩罚权 2. 非权力影响力:专家权、典范权、情感权 三、领导者的八重角色 研讨:通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别 理论:马车理论、方圆理论、餐馆理论 案例分析:中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力 第三讲:中层管理者的员工激励——用“非物质”的方式激励员工 一、激励理论模型 1. 马斯洛需求理论 2. 双因素理论 二、中层管理者员工激励方法 1. 授权激励----满足员工对权力的欲望 案例:宗庆后的危机、刘邦君臣对话 工具:二八法则+三分法 2. 价值激励----满足员工自我价值实现的需要 案例:富士康危机采访 工具:打怪兽升级法 3. 竞争激烈----有压力才有动力 案例:鲶鱼法则 工具:内部竞争法 4. 目标激励----给员工指一条明路 案例:王健林的目标 工具:SMART目标设定法 5. 荣誉激励----满足员工的荣誉感 案例:海尔激励往事 工具:奥斯卡颁奖法(三多法) 6. 榜样激励----树立榜样精神而非榜样个人 案例:甘地与孩子、董事长除外 工具:六类榜样 7. 赞美激励----该肯定的及时肯定 案例:经理的小纸条 工具:烟花赞美法 8. 负面激励----既要有胡萝卜,也要有大棒 案例:白总与杨总 工具:热炉法则 第四讲:中层管理者的部属培养——好领导都是好导师 一、管理者要成为好教练 1. 管理就是通过他人来完成工作 2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本 案例:来自西装店的电话、酒店的维修工 二、对团队辅导的三个重要认识 1. 应该是主动的辅导,而非被动的辅导 2. 应该既有积极的要求,又有消极的规范 3. 应该是随时、随地、随人的辅导 4. 应该包含技能训练、情绪辅导 案例:丰田三实主义、饮水机前的训话 视频:教练与孩子 三、团队管理者培训辅导的四个出发点 1. 训练下属的思考力,要求员工在工作中创新改善 2. 训练下属的行动力,要求员工在工作中自动自发 3. 训练下属的协作力,要求员工在工作中积极配合 4. 训练下属的竞争力,要求员工在工作中见贤思齐 案例:班长与汽车轮毂 四、团队管理者培训辅导的时机 案例:叨叨的上司、训练下属接机 五、培训辅导新趋势 1. 何谓教练技术 2. GROW模型 案例:王姐与李姐 工具:GROW询问技术 六、培训辅导下属的6个建议 案例:太子监国、主任交班 工具:临床实习式辅导 第五讲:中层管理者的目标管理——山高有攀头,路远有奔头 一、何为目标管理 二、目标管理的重要性 案例:查德威克、哈佛目标试验 视频:马云1999年创业演讲---阿里的目标 三、目标设定的原则 1. 具体的 2. 可衡量的 3. 可达成的 4. 相关的 5. 有一定时限的 案例:爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突 现场测试:以下9个目标,合理么? 现场演练:按照SMART法则,现场设定目标 四、目标的分解与跟踪 1. 目标分解:时间维度分解、体量维度分解 2. 目标跟踪:自检、会议常态跟踪 3. 十大目标跟踪方法 五、目标的考核 案例:王经理的考核、万达目标考核 第六讲:中层管理者的时间管理——合理安排时间,等于节约时间 一、如何理解时间管理 1. 时间管理的本质是自我管理 2. 时间管理对于管理者的重要性 案例:剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值 测试:你的时间管理水平如何----李宝夫时间问卷 二、时间管理的原则 1. 管理原则一:要事第一 2. 管理原则二:目标与计划 3. 管理原则三:分派任务 4. 管理原则四:杜绝拖延 5. 管理原则五:处理干扰 6. 管理原则六:提高个人效率 7. 管理原则七:实现个人领导 案例:消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天 工具:处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等 三、管理者时间管理的十三项务实建议 案例:白总的邮件回复、赶火车的逻辑等 第七讲:中层管理者的沟通管理——沟通从心开始 一、如何和上级沟通 1. 如何聆听上级的请示 2. 如何针对上司进行复命 3. 如何有效的汇报工作 4. 如何对待上司的请教 案例:万达汇报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演 工具:选择题汇报法 二、如何和同级沟通 1. 如何有效的请示同级 2. 如何处理同级之间的冲突 3. 如何很好的与同事协作 4. 如何更好进行跨部门会议 案例:错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求 工具:会议“六凡六比必”法 三、如何和下级沟通 1. 如何更好的给下属布置工作 2. 如何更好的表扬下属 3. 如何更好的批评下属 4. 如何锻炼下属高效反馈 案例:毛泽东赞美白求恩、刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条 工具:“热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、工作汇报六脉神剑 第八讲:中层管理者的会议管理——会而有议,议而有决,决而有行 一、从过程看会议为什么低效 1. 会前无计划 2. 会中无控制 3. 会后无追踪 二、从会议七大要素来改善会议效果 三、会议全流程把控的“六凡六必” 1. 凡是会议,必有目的 2. 凡是目的,必有准备 3. 凡是准备,必有议程 4. 凡是议程,必有决议 5. 凡是决议,必有跟踪 6. 凡是跟踪,必有结果 案例:万达的会议管理、中广核如何召开董事会、某民企老板开会趣闻 工具: 会议跟踪督导表、会议主题遴选法、六凡六必法 第九讲:中层执行力塑造——组织执行力的4R系统 一、Result结果定义——门往哪儿开,人往哪儿走 1.结果,就是定义客户 2.公司为什么聘你?——承诺结果、创造价值是员工的天职 3.执行的入口:做结果,不要做任务! 4.如何创造结果:外包思维、结果心态与行动第一 案例:王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产 工具:SMART法则、打怪升级法 二、Responsibility 一对一责任——千斤重担人人挑,人人头上有指标 1.责任稀释定律:人越多,责任越少 2.责任跳动定律——指导越细,责任越少 3.人一出问题,永远先问制度 4.责任的起点是一对一约束,归宿是流程 案例:南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫 三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的,只会做你检查的 1.人们不会做你希望的,只会做你检查的 2.谁来检查:三大系统打造检查平台 3.如何检查:越亲近的人越危险 案例:麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式 四、Reward即时激励——肯定什么,就奖励什么 1.到底是什么在决定着我们的奇迹? 2.执行力与薪酬基本无关,与成就感有关 ... 3.激励的操作要点:请你的员工到北京饭店吃饭吧 4.管理者不会激励,是对员工的犯罪 5.品牌分:每个人都是自己的镜子 案例:陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法 第十讲:中层团队建设——打造高绩效团队 一、团队的内涵 视频:团队的力量 案例:“余则成式”团队 二、团队的三大核心本质 1. 主动性 2. 思考性 3. 协作性 案例:小李的汇报、李敖与余光中、会议室的椅子、老总的吐槽 工具:内部客户思维 三、团队建设的五大核心要素 1. 共同的愿景和共同目标 2. 互补的技能 3. 相互信任,彼此负责的文化 4. 共同的工作方法 5. 互相推崇的团队文化 案例:建党五人天团、梁山的愿景 四、团队不同类型员工的管理方式 1. 团队员工价值的衡量维度 2. 团队员工的区分管理模式 工具:团队员工四维模型 案例:华为“末尾淘汰制”、私企见闻

讲师资料

胡既白

擅长领域:管理技能提升、团队管理、高效沟通、全员执行力

武汉市

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8

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