您是否遇到下面一些典型问题： 1．执行力–总裁们最常说的一句话是：“我们企业的执行力不够”。在组织了“著名执行力专家”亲自演讲的“如何提升企业的执行力”培训后，有多少企业的执行力得到了提升，如果感觉有，又是体现在什么地方？ 2．绩效管理–绩效管理系统的目的是提升绩效，但系统本身能达成这样的目标吗？经理们是在完成系统要求的表格，还是确实在提升部下的绩效。那些难以量化，但又很重要的指标该如何来管理呢？经理们给下属的绩效考核表上打的分数有多少实际的意义呢？ 3．结果导向–这是一种态度，我们希望组织内越多的人有这样的态度越好。但是，如何知道我们的经理和员工有这样的态度呢？有什么方法能确实地帮助他们以这样的态度来工作呢？ 4．沟通–我们常将组织的很多问题归结为“沟通”问题，并强调大家要多沟通。可是沟通的目的是什么？如何在组织内形成有效的沟通？沟通技巧的课程有多少作用呢？公司花了大量人力、财力建立的IT系统对有效沟通的帮助到底体现在哪里？是否让一些人可以更方便地将电子邮件抄送给所有的人，以表示他们已经“沟通”了呢？ 5．团队合作–团队合作非常重要，所以我们上了不少的团队合作的课程，包括让人感触极深的体验式培训。可是团队精神和个人绩效之间的平衡在哪里呢？一个销售人员是应该更关注自己的定单，还是帮助别的销售人员更好的签单？当绩效考核和个人利益存在的情况下，团队精神该如何推动和评价呢？ 6．激励–您相信胡萝卜加大棒的方法是会持续有效的吗？即使有效，它对企业的成本要求是否会逐渐达到它的极限？对于经理而言，除了奖金、升迁的正面因素和开除的负面因素外，难道就没有真正有效的激励方法了吗？ 类似的情况还有：有效领导、内部整合、客户满意度、信赖关系、企业文化、决策制订、计划执行等等、等等。当这些方面出现问题的时候，实质上是因为一个更深层次的问题的存在。 这个问题就是：绝大部分的人认定别人是造成问题的原因,但几乎没有人认为是他们自己制造了问题。因此，没有人认为他们需要为此负责。就这样，个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。 这个深层次危害组织发展的问题，被定义为“自我蒙蔽”。所有普遍存在的与领导力、沟通、冲突和解、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的“人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表现。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。 “人的问题不是通过聚焦于人的问题来得到解决；人的问题是通过以一种精准的方式，聚焦于结果而得到解决。” 本课程剖析“自我蒙蔽”的表现、成因及危害，引导我们跳出盒子，在更高层面上关注绩效结果，为团队的健康发展开辟新的道路。
1．了解“自我蒙蔽”及其危害，在更深层面上挖掘影响领导与管理有效性的关键原因 2．剖析四种典型的“盒子”不同场景的表现，学习并掌握内外部客户（上级、下级、同事、合作伙伴）的影响力提升办法 3．建立专注在目标上的思维习惯 4．找到团队管理中因人而异的管理策略 5．激发并建立相互信任的团队合作关系 6．提升您和团队的总体绩效，提升下属的满意度
第一讲：自我蒙蔽是如何产生的 一、所是（wayofbeing）——影响力的源头 1．行为背后的影响要素 2．为什么“所是”影响更深远？ 二、两种所是 1．什么是抗拒式？ 2．什么是回应式？ 案例分析：两种所是有什么不同？ 三、从自我违背、自我辩护到自我蒙蔽 1．自我蒙蔽是怎么产生的 2．自我蒙蔽的后果 第二讲：盒子的危害 一、走进盒子的五大危害 1．从目标偏离到“冲突”上 2．同伴变成了障碍 3．心中爱变成了“恨” 4．感恩被“受害”所替代 5．内心的平和纠结于内心的冲突 二、盒子里的五大错误行为 1．妖魔化他人 2．归罪于外 3．受害者心态 4．给他人贴标签 5．自我夸大 第三讲：常见的四种盒子及管理策略 一、常见的四种盒子 1．如何识别四种盒子 2．四种盒子里的情绪与世界观 3．如何合理化自己的自我违背 二、沙盘模拟 当我在盒子里时， 1．我如何对待同事、上级、下属和客户？ 2．我的主观努力与客观结果如何相背离？ 3．我应该如何对待同事、上级、下属和客户？ 4．我现在应该从哪里开始？ 第四讲：跳出盒子 一、如何影响对方跳出盒子：可行的路径与常见的误区 1．哪些行为是行不通的？ 2．跳出盒子的基本要求 二、“跳出盒子”核心提示 1．触发点与跳出盒子 2如何知道自己跳出了盒子 三、“盒子里”与“盒子外”的行为提示 1．盒子里与盒子外的互动模拟 2．盒子里辩护与盒子外的努力 3．跳出盒子，化解内心的冲突，推动团队合作与绩效改善
