随着中国银行业国际化和市场化程度的不断提高，国内银行经营所面临的市场环境也逐渐发生变化，“危”与“机”并存。国内银行要把握发展机遇，就必须具备前瞻性的视野和不断进取的胆略，秉承“蓝海战略”思想，积极实施变革与转型，从而提高核心竞争力。现有产品和服务还不能满足企业转型的需要，市场要求银行提供创新的产品和服务；客户希望银行能随时随地通过高效、便捷、安全的渠道为他们提供切合个人需求的个性化金融产品和服务。 面对竞争日益激烈的现状，各大银行也开始积极实施变革与转型，提高核心竞争力。在银行的整体布局规划中，网点是最重要的环节之一，是银行与客户直接交流的第一平台，是银行参与市场竞争的重要资源。银行在成功进行网点服务转型后，网点的服务水平已有极大的提升，接下来面临的是更深入的、着眼网点营销全面提升的二次转型。 本方案是为中国XX银行股份有限公司XX分行（以下简称“XX分行”）网点服务营销一体化转型项目需求量身打造，在方案的设计中重点是提升银行网点综合营销能力，并结合网点营销能力现状，针对性的提升网点各岗位营销能力，并帮助网点建立一套联动营销模式，以及帮助网点管理层建立一套有效的网点营销管理方法，最终实现网点综合效能全面提升。
1. 厅堂服务规范化提升 结合总行和分行对于网点服务规范的要求，对网点实施针对性地提升，帮助网点打造一套标杆网点标准服务流程，其中包括一线员工服务行为规范和工作流程、厅堂视觉营销体系、6S管理体系，以及相应的管理制度。 2. 营销意识提升 解决网点营销三难，即“开口难、成功难、持续难”的三大问题。通过采用心理学、营销学以及咨询式培训的方式，在五日内提升网点营销“造血”能力，实现从服务型网点向服务营销型网点转型速胜；通过一些实用工具植入和营销环境整改，为网点营造一个浓厚的营销氛围。 3. 营销技能提升 通过集中授课和现场辅导一对一辅导、着重演练和实战，有效提升网点各岗位人员的综合营销能力，着重提升网点一线柜员一句话营销和客户转接，大堂经理、柜员的客户识别能力和批量营销、以及理财经理电话营销和中高端客户维护，在五日导入工作中重点表现为具体营销数据指标的明显变化（根据以往项目经验会有30%以上的数据提升）。 4. 营销管理能力提升 帮助网点负责人快速进入角色转换，从营销者成为管理者，建立一套以网点为单位服务营销管理体系，其中包括绩效管理、会议管理、厅堂管理。 5. 联动营销模式建立 以网点为依托，以绩效做保障，发挥网点各岗位优势，以促进网点服务营销链条的识别、营销、维护的最大化，在厅堂建立一套长期有效的联动营销模式。
项目实施方案： 为了使项目顺利实行，保障项目效果最大化，本项目设计为1+5+1模式（1次调研+5天导入+1次回访纠偏），本次项目可分为以下3个阶段： 阶段一：项目调研 为了进一步加深对网点营业部营销现状的了解，项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法，从支行层面到网点层面进行深度的调研，旨在了解目前导入网点整体营销情况，根据实际情况实时调整导入策略。 网点走访： 通过对导入网点走访和竞争对手网点的走访解银行在当地的优势和劣势以及当地其他银行的网点情况等外部生态环境；同时调研了解网点各岗位对本项目的态度、各岗位的协作性、人员配备、硬件环境等；从而整体了解项目实施的一个具体环境，根据具体情况调整制定一些具体措施。（如：人员不齐[缺大堂经理等或人员能力与岗位要求差距过大） 文案研究： 通过研究各种关于网点营销的相关制度文件的分析研究，了解网点营销管理现状，发现不利于营销的制度，与分行共同协商探讨改进建议，在现有条件下，尽量变通，确保员工的积极性。 人员访谈： 通过和网点主任、大堂经理、理财经理和柜员的访谈，和网点建立初步交往，争取到网点对工作的支持，了解网点负责人、大堂经理、理财经理和柜员现在的工作重点难点和工作心态，以便整理出更有针对性的导入方案和具体措施。 阶段二：5天导入 一套标准落地， 两个层面导入， 阶段三：回访纠偏 在网点导入工作结束两周后，采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作，期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。 a) 导入后，对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析，发现问题、查明原因，有的放矢予以解决； b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导，使员工尽快适应新模式与新流程； c)了解网点按新模式运行存在的问题，进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进； …… 项目结案后出具《网点服务营销能力提升项目结案报告》
