时间对于每个人来说都是公平的,但创造的价值却不同。时间管理能力较强的人,把工作安排得井然有序,从容自如,可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效;而时间管理能力差的人,从早忙到晚,废寝忘食,天天加班却依然有忙不完的工作,工作效率低下。究其原因,效率不同是一个重要因素!而效率的背后却是时间利用的差异,也就是时间管理的效能。 时间管理这门课是每个人的一门必修课,无论您级别有多高,无论您做什么工作,都需要好好学习一下这门课。只有管理好自己时间的人,才能管理好自己的工作和生活。管理学大师彼得·德鲁克曾说过:如果你不能管理好自己的时间,便什么都管理不好。 对于管理者而言,管理者时间管理的两个核心:一是“聚焦要事”,授权“可由别人处理的事”给他人。二是“提升效率”,提升“应由自己完成的事”的处理效率。主要包括科学授权、人际维护、人事决策和培养下属四个维度。本课程将聚焦这四个维度,分享实用的方法和技巧: o 如何科学授权“可由别人处理的事”给他人 o 如何高效进行人际关系维护,建立关系和信任,保持团队的高效运转? o 如何有效进行人事决策,选对人且用对人,保证团队健康发展? o 如何培养下属,解放自己的双手,让管理者有更多时间思考更有价值事宜?
1. 科学授权的步骤和技巧 2. 人际关系维护的方式方法 3. 进行人事决策方式方法 4. 培养下属的三种方式
课程导入:认识你的时间 1.猴子管理法则 【案例导入】猴子管理法则:如何避免自己忙死、下属闲死? 【课堂分享】如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢? 【课堂讨论】你的时间主要用在哪些事上?如何提高事情的处理效率? 2.占用管理者的时间的4个维度 ①老板②组织③外部④下属 3.管理者时间管理的2个核心 (1)聚焦要事:授权“可由别人处理的事”给他人 (2)提升效率:提升“应由自己完成的事”的处理效率 4.管理者时间管理的四项核心修炼: (1)第一讲:科学授权——让下属分担工作 (2)第二讲:人际维护——建立关系和信任 (3)第三讲:人事决策——选对人且用对人 (4)第四讲:培养下属——解放自己的双手 第一讲:科学授权——让下属分担工作 一、授权基础 (一)正确认知授权 1.授权是什么:将权力分派给其他人以完成特定活动的过程,它允许下属做出决策 【小测验】你认为授权是什么? 2.管理者为什么应该授权 (1)管理者授权的3个好处 (2)各级管理者可授权的比例 (3)管理者授权的障碍与分析 3.授权必须遵循的原则 (1)授权不授责(2)授权要适当(3)授权要明确4.可以授权的事 【案例导入】一位非常匆忙的市场总监彼得 (1)不可以授权的5类事项 (2)可以授权的4类事项 4.可以授权的人:受权者需要满足4个条件 (1)态度积极(2)能力胜任(3)责任到位(4)品行端正 二、科学授权四步法 (一)授权人选:了解下属的“三三三法” 1.了解下属的三个问题 【案例导入】你了解你的下属吗? (1)他是谁——了解下属的基本情况 (2)他想要什么——了解下属的愿望和动机 (3)他能做什么——了解下属的能力 2.了解下属的三个维度 (1)“聊一聊”——下属有什么样的故事 (2)“看一看”——下属是如何工作的 (3)“验一验”——下属的另一面是什么 【寻求反馈】如何理解下属所处的环境 3. “聊一聊”的三个方法 (1)期望管理(2)工作面谈(3)乔哈里视窗 (二)授权任务:基于SMART原则的目标设定 1.什么是SMART原则 ①明确性(S)→②可衡量性(M)→③可实现性(A)→④相关性(R)→⑤时限性(T) 2.实操SMART原则 【找错】哪些目标不符合SMART原则 【练习】修改不符合SMART原则的目标 【应用】请用SMART原则写出部门/个人的年度目标 4.设定目标的典型错误的规避技巧 (1)发号施令替代商讨达成共识 (2)不愿为达成共识花费更多时间 (3)缺乏与员工共识的方法和技巧 5.设定目标的关键点 (1)参与决策(领导参与、员工参与) (2)让总目标成为每个人的具体目标 (3)当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案 (4)自上而下地分解目标,自下而上地层层保证 (5)评价绩效 (三)任务下达 1.职场那么多返工的原因分析 2.真实视频案例分享 【案例分析】领导的任务意图是什么 3.典型职场管理场景 【案例分析】听听樊登解读任务下达 【角色扮演】怎么任务下达给下属 【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的 4任务下达六步法 (1)清晰解释任务背景 (2)详细阐明授权任务 (3)明确任务权责要求(汇报机制) (4)说明任务的交付标准(含交付日期) (5)确认理解与共识 5任务下达时明确交付标准的好处 【实操演练】给下属任务下达 6任务下达时的常见提问 (四)授权管控:工作状态尽在掌控中 1.什么是汇报 2.上司期望的汇报 (1)结果汇报:只是60分的汇报 (2)中间汇报:能让上级满意的汇报 2为什么要中间汇报 【案例分析】小明的工作事项 【课堂讨论】小明怎样汇报才让管理者才放心? 3.间汇报的时间选择 4.要向上级做中间汇报的6个场合 5.属怠于汇报的9种心态分析 6.需要下属持续汇报的原因 (1)上级对下属所有工作承担终极责任 (2)对员工输出不放心 (3)上级对工作状态需要尽在掌控中 第二讲:人际维护——建立关系和信任(1H) (一)维系职场360度的人际关系 1.维系与上级的良好合作关系 2.建立与直属下属的相互尊重和支持的工作关系 3.建立与利益相关方起“双赢”关系 (二)减少领地意识 【案例】部门负责人的领地意识的产生根源 1.减少领地意识的3个要点 (1)弱化领地意识,强化阵地意识 (2)能接受评论,欢迎他人的建议 (3)全局是最优解,大局才是重点 名言:有阵地意识,没有领地意识。——字节跳动《领导力原则》 (三)提升同部门员工的相互关系 【导入案例】和二柱的谈话 1.什么是基于弱点的信任 【课堂分享】个人经历分享 2.开展基于弱点的信任活动 【小组活动】基于弱点的信任 【工具】《基于弱点的信任》活动实操参考单 (四)加强跨部门协作关系 (1)跨部门的轮岗机制 (2)定期信息交流,部门间交叉分享(部门培训,联合培训等) (3)线下活动拉近距离(沙龙,研讨) 第三讲:人事决策——选对人且用对人 (一)业务部门管理者的人力资源管理 【课堂讨论】人事(HR)是谁的事? 2022年人才市场现状?员工离职原因分析? 1.员工生命周期的管理 2.配合人力资源和行政流程 3.业务部门管理者的人力资源职责——你的部门你负责 (1)业务部门管理者在人力资源六大板块的职责 (二)面试:招人是关键 导入:你是如何面试候选人的? 1.面试的4个主要事项 (1)先行明确岗位最关键任务 (2)避免一见钟情 (3)无须求全责备,候选人长处是否匹配岗位 (4)需做背调 (三)STAR行为描述面试法 1.STAR行为描述面试法解读 ①Situation(背景) → ②Task(任务) → ③Action(行动) → ④Result(结果) 2.实操STAR行为描述面试法 【课堂实操】行为面试法 3.STAR行为描述面试法的2个注意事项: (1)问题一定要具有一定的挑战性 (2)问题不要太俗套和老旧 (四)入职:用人也重要 1.入职后注意事项 (1)明确3个月的关键目标和任务 (2)期望管理 (3)导师制 2.人事调整的注意事项 (1)员工表现不好即果断调整 (2)直接主管要能承担用人不当的责任 (3)调整老员工时审慎实施 3.人事决策的2个建议 (1)加强业务部门负责人的招聘技能培养 (2)加强对新员工的前期辅导 第四讲:培养下属——解放自己的双手 导入:培养下属是人力资源(HR)还是业务部门管理者的事? 一、绩效辅导 (一)绩效辅导 1.绩效管理四部曲 【案例分析】街亭失守谁之过? 2.典型布置任务的场景的绩效辅导 (1)工作计划中的绩效辅导 (2)工作实施中的绩效辅导 3.什么时候需要绩效辅导? 【案例分析】小明寻求上司协助、小刚拜访客户 01为员工提供日常辅导.mp4 02通过建设性反馈帮助员工进步.mp4 (二)绩效面谈 1.面谈准备:准备相关资料(管理者与员工) 2.绩效面谈九步法 (1)营造气氛→(2)进入主题→(3)认真倾听→(4)告知考核结果→(5)探讨沟通→(6)设定下次目标→(7)内容总结→(8)结束面谈→(9)整理面谈记录 演练:进行绩效面谈 3.面谈后续处理 (1)制定IDP面谈结果确认 二、赋能于人 1.新员工入职培训(非HR) (1)安排导师 (2)第1天的欢迎面谈 (3)部门各业务板块介绍 (4)第1周的工作面谈 (5)第1月的面谈 2.案例讨论学习 (1)常见的8种讨论案例 (2)案例讨论的能力培养 【案例分享】跨部门沟通的角色扮演 3.外部培训之转训 (1)外部学习的转训安排 (2)转训对员工的3大好处 【案例分享】汽车销售培训后的转训要求 (3)转训的能力培养 4.内部研讨会/内部评审会 【案例分享】一个好的方案是如何出笼的 (1)研讨会的能力培养 5.分组管理 【案例分享】承接艰难技术攻克所面临的困难是如何解决的 (1)小组承担任务:提升下属的管理能力 (2)A/B角形式 (3)分组管理形式的能力培养 6.培养下属的4个要点 (1)目的说明(2)培养内容(3)谁来培养(4)培养形式 课程回顾 1.课程回顾 (1)你计划哪些措施来改进你的时间管理? 2.后续落实措施(选择1-2个实施/思考): (1)科学授权四步法 (2)在部门内开展一次基于弱点的信任活动 (3)培养下属的五种实用方法 3.答疑