管理者的绩效取决于其思维模式，基层管理者经常有“不愿管、不敢管、不会管”的情况，原因就在于不知道：为什么管理？管理本质是什么？管理者要干什么？管理者要怎么做…… 即管理者不清晰对管理的认知和自身定位的认知。不能解决认知的问题，就不会管理，管理水平就难以提升，就难以产生成效。因此提升基层管理者的管理认知是当务之急，认知打开后赋予管理技能，方才能驾驭管理岗位，真正解决管理问题。 本课程从科学的管理理念出发，讲解管理核心8个概念，传授管人和管事的技巧，同步提升管理认知和管理能力，实现管理者自主解决管理问题。 先让管理者梳理正确管理理念，熟练、灵活应用管理技术。然后聚焦管人和成事，提升管理技巧。教学形式理论结合实际，设置丰富的研讨、演练、视频观摩学习，提升学习的趣味性，实现融会贯通。讲授过程中，引入大量管理实践案例，直击基层管理痛点，提出行之有效的应对之策。 实现最短时间，让基层管理者端正管理认知，掌握行之有效技巧解决自身面临的问题。
● 明晰基层的2个管理认知，端正科学管理理念 ● 领导者的3个核心技能，实现多情景化多形式领导下属 ● 掌握2大决策原则和4个决策方法，管理者决策力 ● 掌握管理人才2个关键词，实现以人驱动 ● 把握计划管理2个关键和3个要素，从而实现高效成事 ● 梳理管理者控制的4个步骤，保障绩效达成
导入：管理是一种常识，是管理者必须具备的思维模式和行为模式。 小组讨论：管理以人为本的含义 1. 以人为本的三重意义 1）员工以客户为中心 2）管理者以员工为中心 3）组织以管理者为中心 ——管理就是把理论变为常识 第一项修炼：管理者的管理思维 引入：泰勒和德鲁克的管理理念 一、管理解决的三个效率 1. 劳动生产率 2. 组织效率 3. 个人效率 二、管理的五个原则 1. 管理所作的决策，就是让下属明白什么是最重要的 2. 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 3. 管理是一个过程：管理是“管事”而不仅是“管人” 4. 衡量管理水平的唯一标准是个人目标与组织目标合二为一 5. 管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 小组讨论：人才的选择 三、管理者须要具备的3个管理观念 1. 管理者为绩效负责 2. 管理者为组织负责 3. 管理的等边分配法则 视频学习：当管理者觉得下属不行的时候。 第二项修炼：管理者的组织观 ——组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 1. 组织的5个特性 1）公司不是一个家 2）组织必须保证一件事是同一组人在承担 3）在组织中人与人公平而非平等 4）分工是个人和组织联结的根本方法 5）组织因目标而存在 2. 组织内部的关系：奉献关系 第三项修炼：组织结构中的分工思维 组织结构设计原则一：指挥统一 组织结构设计原则二：合理分工 组织结构设计原则三：控制幅度 组织结构设计原则四：部门化 小组讨论：跨部门协作的解决之道 第四项修炼：管理者的领导力 小组讨论：“富有人情味”的一线经理 领导：指影响别人，以达到群体目标的过程 一、领导者的三个核心技能 技能一：技术性技能 技能二：人际技能 技能三：概念性技能 二、情景式领导 1. 面对有心有力的下属 1）授权型领导 2）参与型领导 2. 面对无心有力的下属 1）推销型领导 2）吩咐型领导 小组讨论：如何做好向上管理？有意识地配合上司取得工作成效 第五项修炼：管理者的激励思维和技巧 ——激励就是让人们自己做出选择并且愿意付出 1. 激励应用的4个关键认知 1）涨工资并不能带来满足感 2）人不流动也许是安于现状不求发展 3）最低层次的需求如果得不到满足影响力最大 4）不要满足需求而是引导需求 3. 授权与信任是最大的激励 视频学习：管理者做错了什么？ 第六项修炼：管理者的决策力 一、决策的目的是为了执行 二、有效决策的2大原则 原则一：集体决策，个人决定 原则二：非个人决策，集体负责 三、4种有效驱动执行的决策方法 1. 独断式 2. 群体式 3. 咨询式 4. 授权式 案例：康熙的决策手段 第七项修炼：管理者的计划管理策略 ——目标管理让每一个人都有目标，每一个人都有实现目标的措施 计划：为实寻找资源的现目标，而一系列行动 一、计划管理有效的2个关键 关键一：计划的制定需要从公司层面确定计划目标以及资源安排 关键二：激励政策应该在编制计划时制定出来 二、计划管理有效的3个要素 要素一：管理人员重视的态度 要素二：不要用原来的方法解决问题 要素三：上司支持 案例：碧桂园是怎样启动和管理计划的 第八项修炼：管理者的控制手段 ——控制是保障达成绩效的核心职能 一、控制的四个步骤 第一步：立标 第二步：监察 第三步：核对 第四步：修正 二、控制的三个要件 要件一：标准化 要件二：量化 要件三：全过程化 三、控制的四个习惯 1. 思维习惯改变 2. 行为习惯改变 3. 对话习惯改变 4. 评价习惯改变 四、控制的负面效应和应对方法 1. 负面效应 1）认为绩效目标是压力工具 2）本位主义不顾大体 3）过分注重短期因素 4）过分强调易测量因素 5）隐蔽信息，夸大需求 6）躲避和抵触控制 2. 应对办法 1）设立有效的标准 2）控制的程度要适合任务 3）在设立绩效标准时采用参与的方法 4）避免不完整的标准 5）不要过分的依赖控制报告 6）及时提供绩效的回馈 7）使用例外管理
