企业会发现以下问题： ※ 管理者不认为管人是自己的职责,出问题就推HR ※ 很多管理问题出在管理者身上，自己却浑然不觉 ※ 管理者不会管人，人才选育用留出缺乏意识方法 解决方案的核心，就是要将业务管理者打造成人力资源第一负责人。明确自身管理职责和定位，掌握科学的人才管理理念和技术，才能够凝聚、培养和驱动人才，以达成目标。 本课程面向中层管理者传导科学的人力资源管理理念，提升人力资源管理认知，从而成为人力资源第一负责人。解析人才的选育用留策略和技术，运用丰富案例和情景模拟，帮助管理者用最短时间，掌握识人、用人技巧。 本课程基于中层管理者的管理实践，聚焦人力资源管理的痛点难点，从人力资源管理认知出发，清晰科学的人力资源管理观，明确自身“第一责任人”定位。逐一学习人才选用育留出技术，通过案例和演练，实现融会贯通，解决痛点问题。实现短时间塑造科学的人才管理观，掌握人力资源技巧，提升人力资源管理水平。
● 强化人力资源管理认知，端正管理理念 ● 学会选育用留出的五个逻辑，轻松御人 ● 掌握人才识别的两个工具，从而选对人 ● 掌握人才培育的的2大原则和4大维度，培育优秀下属人才 ● 掌握绩效管理的4步骤，制定激发企业人才潜力的绩效制度 ● 学会4个有效方法留住优质人才
导入：人不理才，就得不到管理的成果 小组头脑风暴：你在日常人力资源管理中遇到的困惑和问题？ 1. 组织能力：一个团队所发挥的整体战斗力，企业竞争力的DNA 2. 人才管理趋势：从支持业务到业务伙伴，到人力资本 3. 人是生产力中最活跃的因素，人力资源管理工作是有效落实公司经营战略的重要组成 第一讲：认知，经理人需要端正的角色认知 ——每位经理人的首要角色是人力资源经理 1. 人力资源管理是每位经理人的必修课 2. 经理人在人力资源管理各环节中的角色 1. 选人：参与甄选和面试，对最终录用给到决策意见 2. 育人：培育下属和团队，构建部门人才梯队 3. 用人：部门人才任用与调配，部门绩效管理 4. 留人：员工留任与团队激励，团队组织气氛与文化营建 5. 出人：绩差员工淘汰/调配 第二讲：选——选对人，管理难度降一半 ——如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。 小组讨论：今天，我的部门有个职位空缺，身为部门负责人的我会怎么做？ ——不提高劳动生产率的扩张，就是走向死亡！ 一、招聘流程：找对人的关键5步 1. 面试准备 2. 面试者迎接 3. 技巧提问 4. 结束面试 5. 评估录用 二、职位分析：靶子越清晰，射箭越省力 工具1：岗位分析 工具2：人才画像 三、简历评估：简历评估的3个关键 1. 任职时间 2. 任职经历 3. 职责角色 四、面试技术：结构化面试和行为事件访谈法 工具1：结构化面试法 工具2：行为事件访谈法 五、评估误区：7个误区 1. 从众心理 2. 晕轮效应 3. 首因效应 4. 近因效应 5. 类我效应 6. 武大郎再现 7. 忽视动机匹配度 六、录用决策：1个核心原则 ——选择最合适的，不是最优秀的 模拟演练：现场面试 第三讲：育——培育人是最有效的管理手段 ——管理者的第一责任是培育部属 一、培养下属的三大作用 1. 于组织：管理末端不失效，人才储备 2. 于个人：人才激励和保留 3. 于管理者：降低管理压力 二、新人融入的4P 1. 人：熟络人 2. 政治：洞察人际关系和组织文化 3. 平台：了解组织的演变 4. 产品：公司的业务和产品 管理案例：平安集团关于新人融入的柴米油盐 三、有效培养人才的5种方式 1. 集中培训 2. 行动学习 3. 导师制 4. 挑战性任务 5. 轮岗 四、人才培养的原则：721和三角模型 原则一：人才的721法则 原则二：遵循三角模型 视频学习&小组研讨：没人告诉我们 第四讲：用——科学用人达成目标 ——管理就是充分开发人力资源以完成工作。 1. 现状盘点：人才盘点的有效办法 工具：人才盘点九宫格 2. 科学用人：领导力发挥最大效力 案例：壮志未酬的人力总监 3. 绩效管理：科学认知绩效管理，使之成为沟通和改进工具 第一步：目标设计 第二步：过程辅导 第三步：考评反馈 第四步：激励发展 视频学习&小组研讨：正确的绩效面谈&挑战性的绩效面谈 第五讲：留，提前留，留住该留的 ——加入公司，离开经理。 一、员工留下的6个理由 1. 做事方法 2. 思考方式 3. 人格魅力 4. 企业文化的传承（发扬传统） 5. 部门文化 6. 职业发展机会 二、员工离开4个原因 1. 不公平 2. 员工工作出现有问题时，不及时当面指出 3. 独揽功劳 4. 向下属推卸责任 二、留人的4个有效方法 1. 管理留人 2. 事业留人 3. 待遇留人 4. 文化留人 第六讲：出——让不合适的人离开也是提升组织能力 必备管理意识：劣币驱逐良币 工具：活力曲线 互动问答：对前面各小组提出的在人力资源管理的困惑进行逐一解答？
