随着公司的不断发展，管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者，大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。 很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。 对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。 要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。
● 了解从员工到管理者角色转换过程，帮助管理者准确进行自我角色定位； ● 明确新任主管的不同角色认知定位，强化新任主管的管理和领导意识； ● 培养管理者的系统性思维和多维视角，掌握促进领导力提升的途径和方法； ● 明晰管理四个阶段当中管理者的角色重任，掌握管理者对于上下层级的应对技巧，让管理者在职场中更得心应手； ● 掌握新任主管的必备职业素养和技能，明确管理者在发展四个阶段中的管理模式，运用工具解决团队问题。
第一讲：管理注意什么——新管理者的定位认知 导入：管理者常见定位误区 1）大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。 2）民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 3）老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。 4）吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。 5）事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。 6）老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。 讨论：自己遇到的领导类型 一、正确审视自己的角色 ——中基层管理者在企业中的位置：承上；启下；平行间 案例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂授权 分析：骨干员工与管理者的区别 工具：管理者与骨干员工能力坐标图 二、管理者的三种角色定位 角色1：下层执行 案例：铁人王进喜 角色2：中层管理 角色3：上层领导 三、管理者角色定位行动 要点：避免亲历亲为 1. 管理就是通过别人完成任务 案例：海尔的案例，做家长还是做船长 2. 学会授权，别怕员工犯错 案例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已 3. 塑造团队良好氛围 案例：海底捞你学不会 ——给员工宿舍配备保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴 第二讲：管理是什么——有效的管理观 1. 管理五步骤 第一步：周详计划 第二步：高效组织 第三步：有力指挥 第四步：充分协调 第五步：精确控制 总结：管理，要管什么？管理的五项资源和一个要素 案例分析：如何将例外管理变成例行管理？ 2. 管理只对绩效负责 3. 管理就是让组织目标和个人目标合二为一 4. 管理就是“管事”、“理人” 5. 管理不谈对错，只是解决问题 6. 管理就是让下属明白，什么是最重要的 第三讲：管理怎么做——扮演好组织角色 一、对上级领导 1. 看：看清高层没有看清的事情 2. 想：想清楚高层的真实意图 3. 听：听清楚高层下达的内容 4. 问：问清楚高层没有说清的事情 5. 做：高层想通过你做的事情 案例讨论：一个光伏企业中层领导的遭遇 案例：上司越级指挥的对策 案例：被多头管理的岗位该怎么办？ 二、对属下员工 1. 看：看清楚基层的反应 2. 想：想清楚基层的困难 3. 听：听清楚基层的疑问 4. 问：问清楚基层不明白的地方 5. 做：推动基层所希望的事情 案例：业务经理李丽 案例：上下级的关系：拿捏好距离（亲密有间） 复盘：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事 三、如何应对管理的两难现象 1. 亲情管理 案例：我们应该与部属打成一片吗？ 2. 严格管理 复盘：对下属的监督：拿捏好尺度 第四讲：管理怎么有效——有效管理者的核心技能 一、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念 工具：时间管理矩阵 工具：周计划表、日清表 二、会系统思考——站高一线才能做正确的事 工具：鱼骨图法寻找关键问题 三、会识人用人——方可任人唯贤、知人善任 工具：员工成熟度模型 工具：GROW教练式辅导模型 四、有效管理者的自我提升——反求诸己，内圣外王 工具：华为的PBC目标管理 第五讲：管理如何进行——管理者在团队发展四个阶段的管理模式 阶段一：团队的形成期——树立威信，人岗匹配 1. 团队形成初期的特点 ——激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。在心理上处于极不稳定的阶段 2. 团队形成期的人员管理 1）鼓舞士气，避免团队士气不高 2）树立威信，快速“理顺”不服从管理的员工 3）人岗匹配（从业务出发） 4）快速找到本部门关键工作 5）向上管理，取得上级的支持 6）交接（去一个新部门如何开展第一步工作） 案例：新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和） 阶段二：团队风暴期 1. 团队风暴期的特点 ——紧张、挫折、不满、对立和抵制 2. 团队风暴期的人员管理 1）消极的老员工——唤醒激励老人 2）能力强的员工——招募牛人 3）新员工——用心感化新人 4）低绩效、低责任能力的员工——淘汰转岗 3. 团队风暴期的工作管理 1）团队立场争取资源（取得上级部门资源） 2）战略解码落地（将部门的目标形成工作计划） 阶段三：团队规范期 1. 团队规范期的特点 ——信任、合作、忠诚、友谊和满意 2. 团队规范期的团队管理 1）运营流程——持续优化，固化改善 2）选拔重点培养的干部——经验萃取 3）考核指标——适时改善 4）避免小团体主义的影响——挖掘，培育骨干 5）员工工作绩效面谈——行为面谈法 6）开展内部培训——做好需求调研，培训发展，评估改善 阶段四：团队绩效期 1. 团队绩效期的特点 ——开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感 2. 团队绩效期的人员管理 1）越级汇报的内部员工——理顺汇报流程，附制度保障 2）团队人员变动——人才梯队，人才盘活 3）打造学习型的团队组织——自助成长机制 4）打造互助成长型的团队——黄金搭档，树立标杆 5）长期主义的管理者——战略思维 复盘：带团队到底应不应该一碗水端平？ 结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖
