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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等
授课讲师：张景涛
在实际的项目管理中，经常出现项目目标不清晰，验收时候拆东墙补西墙； 项目目标只在项目经理头脑中，导致项目执行方向偏差； 项目目标大家认识不一，导致多头行动，没有形成合力； 项目没有计划，有了计划也不执行； 计划一成不变，计划和实际执行严重不一致； 项目到处埋雷，项目经理疲于扫雷…… 如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么？我的答案是：目标、计划、风险。目标是一把尺子，用来衡量项目成功与否的标准；计划是一把尺子，用来度量项目距离成功还有多远；风险是一把尺子，用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子，才能找准项目前进的方向，执行的节奏，要规避的风险。 项目经理要在各种问题爆出之前就做出预判并进行干预；能够集合众人之力，让所有干系人的目标一致，方向一致，最终实现项目的成功交付。本课程按照项目的实施流程，选择合适的案例。通过案例项目的开展，从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动，使学员按照项目实施的全流程来学习项目管理各个阶段的知识，从而理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。
● 掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维 ● 树立起目标管理的理念：一切以目标为基准方向，制定项目计划，实现企业最终战略 ● 学习工作分解结构、关键路径、网络图等项目管理基本技能 ● 梳理牢固的风险意识，运用项目风险管理各项知识要点，进行风险有效管理 ● 通过复盘练习，形成企业自身过程资产，形成公司知识库
第一讲：项目管理基础 1. 项目的根本是完成特定的交付物 2. 项目经理在意向阶段介入项目工作 3. 项目经理三大根本任务： 1）维护企业利益 2）组建高效团队 3）引领项目实施 4. 三种组织架构下的项目管理权利和职责 讨论：项目的协作性、目标性 第二讲：项目管理以目标为核心 一、确定项目目标 1. 理解项目目标的本质 1）项目目标的本质是验收标准 2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡 2. 项目目标只能来自于上级 3. 确定项目范围，避免项目范围无序扩展 4. 实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳 二、组建团队 1. 识别项目内部、外部干系人 ——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方 2. 5个维度管理干系人 1）权力 2）决策力 3）影响力 4）需求 5）能量 3. 统一团队目标，形成团队合力 1）同志 2）同利 3）同力 4. 团队有内外，目标有差异 1）对内：实现公司目标 2）对外：让客户满意 5. 通过造势、借力、搭桥管理好团队 练习：如何走出项目经理的困境 6. 项目经理必须取得的三个支持 1）上级领导的支持 2）职能部门的资源 3）团队成员的信心 第三讲：项目实施以计划为指导 观点引入：项目经理工作内容：做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险 一、计划是项目经理的唯一产出 1. 用计划来实现目标，计划=目标+资源+行动措施 2. 资源永远不够用，用计划调动资源 3. 完美计划不存在，存在的只是最优选择 练习：制定公司某项目工作计划 二、首先确定项目范围 1. 项目管理的基础：范围管理 讨论：范围管理的意义 2. 分解WBS常用方法，保证分清、分尽。 1）自上而下分解： 2）自下而上分解 3）参考历史资料 4）专家访谈法 3. 分解WBS的维度：产品组成、业务流程、重要性 练习：简单wbs分解练习 4. wbs分解4步骤：WBS是所有计划的基础分解： 1）识别项目主要组成 2）判断各组成是否支持合理分配责任 3）判断为否再次识别；判读为是进入下一步 4）检查分解正确性、合理性 练习：分解公司某项目的WBS 5. 分解WBS的5项守则： 1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性 三、时间就是金钱——项目进度管理 1. 时间估算常用方法： 1）专家判断法 2）类比估算法 3）参数计算法 4）关键路径法 2. 选择项目进度里程碑： ——5类节点设置里程碑：检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件 3. 制定里程碑的步骤： 1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识 练习：制定公司某项目的里程碑 4. 抓住项目关键工作：CPM关键链 5. 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 练习：制定公司某项目时间估算CPM 四、成本管理——向管理要效益 1. 成本估算的4种常用方法 1）专家估算法 2）类比估算法 3）参数计算法 4）工料清单法 练习：估算公司某项目的成本 2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵 3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵 4. 人力成本是项目中最大的成本 练习：制定公司某项目人力资源计划 五、风险识别——从项目开始那一刻起就管理风险 1. 头脑风暴升级版：创意圈 练习：创意圈识别公司某项目中的风险 2. 发现项目风险 工具使用：用鱼骨图来发现项目风险 3. 风险识别2个常见问题 1）过于自信、侥幸心理导致看不到风险 2）把问题也当做风险，浪费风险管理资源 4. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位 练习：用准确的语言描述前面识别出来的风险 六、风险分析——合理利用风险资源 1. 风险定性评估方法 1）定性评估（高、中、低） 2）定量评估（可能性、严重性、可控性） 2. 风险影响矩阵 1）学习风险影响矩阵 2）如何应用风险影响矩阵 练习：制定公司某个项目的风险影响矩阵 3. 风险定量分析 1）学习敏感性分析和龙卷风图 2）决策树分析工具的应用 练习：通过决策树分析，确定项目选择 4. 风险登记册内容更新 第四讲：项目控制以风险、质量为准绳 一、范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的 1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 讨论：我们自己的项目有没有范围蔓延？该如何避免？ 2. 通过变更控制委员会来控制项目变更：避免无序变更，接受合理变更 3. 项目镀金必须经过上级领导审批 4. 三个步骤避免范围蔓延：分析需求——评估变化——真诚沟通 二、项目质量管理——用计划保证质量 1. 质量不是测试出来的，而是依靠计划、设计、过程管理 视频案例：中美火箭升空失败的原因 讨论：我们在日常工作中用什么质量管理方法 2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI 讨论：我们自己企业是不是适合使用pdca？ 3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理 三、风险应对——用必要的手段控制风险 核心观点：项目成功，需要集齐所有的成功因素；项目失败，只要犯一个错误就够了 1. 用风险跟踪矩阵，及时排除风险 2. 风险应对最危险行为：风险失语 3. 积极应对消极风险 4. 开拓发掘积极风险 5. 分析、管理关键干系人的风险期望 练习：制定公司某个项目风险信息需求表 四、阶段评估——及时发现问题并变更项目实施方案 1. 团队埋头苦干，项目经理抬头看路。 讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？ 2. 通过项目阶段评估保证执行过程不犯错 练习：面对突变，项目走向何处？ 3. 项目中期评估 1）目标方向 2）成本进度 3）后期工作计划 4. 做项目中期汇报方式 1）总结当前项目现状 2）调整工作计划 3）汇报上级领导 练习：项目中期评估汇报 第五讲：以团队为支撑 一、团队管理——把所有干系人一起管理起来 1. 明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现 2. 项目经理的团队管理职责： 1）确定工作范围、工作方向、工作纪律 2）放大绿线，及时鼓励正能量 3）放大红线，坚决杜绝负能量 4）建设团队，激发团队战斗力 练习：形成团队基本行为准则 3. 认识、消除、利用团队冲突 练习：冲突管理 4. 使用马斯洛、双因素、期望理论建设团队 二、沟通管理——沟通促进合作 1. 沟通的根本目的：达成期望目标 2. 沟通中情感第一、道理第二 3. 跨部门跨地域项目沟通效率是重点 讨论：沟通的信息传递有效率 4. 根据沟通对象制定差异化沟通计划 练习：制定公司某项目的沟通计划 5. 用沟通协调各部门目标差异 第六讲：结束与复盘——让我们做的更好 一、项目验收交付 1. 越临近结束客户越紧张，不愿意验收 讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？ 2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑 1）一实：项目范围全部履行 2）一虚：项目文档丰富、实用、适用 3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信 3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻 练习：无休止的项目 二、复盘，为了更好 核心观点：复盘不是项目经理一个人的事 1. 回顾项目目标。 1）项目的目标和收益 2）项目执行计划 3）预期的风险和应对措施 2. 评估项目结果 1）最初的目标和收益差距 2）计划执行有何偏差 3）预期风险、应对措施是否有效？ 4）发生了哪些意料之外的事情 3. 分析目标和结果之间差异的原因 4. 总结找出不足和改进计划；找出优势并进行推广 5. 形成企业知识库 讨论：项目结束后都有哪些收获？ 课后回顾 1. 后续落实措施： 1) 找出当前你的项目中干系人 2) 制定当前工您的项目WBS结构分解 3) 制定一份当前项目的里程碑 4) 制作当前项目的成本计划 5) 用创意圈识别当前项目的风险。 2. 答疑解惑 课程内容可根据客户需求剪裁
