价格:联系客服报价
上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2天
授课对象:项目主管、项目经理、研发组长、团队管理者、职能经理、项目骨干、项目团队成员等
授课讲师:张景涛
在实际的项目管理中,经常出现项目目标不清晰,验收时候拆东墙补西墙; 项目目标只在项目经理头脑中,导致项目执行方向偏差; 项目目标大家认识不一,导致多头行动,没有形成合力; 项目没有计划,有了计划也不执行; 计划一成不变,计划和实际执行严重不一致; 项目到处埋雷,项目经理疲于扫雷…… 如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么?我的答案是:目标、计划、风险。目标是一把尺子,用来衡量项目成功与否的标准;计划是一把尺子,用来度量项目距离成功还有多远;风险是一把尺子,用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子,才能找准项目前进的方向,执行的节奏,要规避的风险。 项目经理要在各种问题爆出之前就做出预判并进行干预;能够集合众人之力,让所有干系人的目标一致,方向一致,最终实现项目的成功交付。本课程按照项目的实施流程,选择合适的案例。通过案例项目的开展,从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动,使学员按照项目实施的全流程来学习项目管理各个阶段的知识,从而理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。
● 掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维 ● 树立起目标管理的理念:一切以目标为基准方向,制定项目计划,实现企业最终战略 ● 学习工作分解结构、关键路径、网络图等项目管理基本技能 ● 梳理牢固的风险意识,运用项目风险管理各项知识要点,进行风险有效管理 ● 通过复盘练习,形成企业自身过程资产,形成公司知识库
第一讲:项目管理基础 1. 项目的根本是完成特定的交付物 2. 项目经理在意向阶段介入项目工作 3. 项目经理三大根本任务: 1)维护企业利益 2)组建高效团队 3)引领项目实施 4. 三种组织架构下的项目管理权利和职责 讨论:项目的协作性、目标性 第二讲:项目管理以目标为核心 一、确定项目目标 1. 理解项目目标的本质 1)项目目标的本质是验收标准 2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡 2. 项目目标只能来自于上级 3. 确定项目范围,避免项目范围无序扩展 4. 实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳 二、组建团队 1. 识别项目内部、外部干系人 ——干系人六方会谈:建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方 2. 5个维度管理干系人 1)权力 2)决策力 3)影响力 4)需求 5)能量 3. 统一团队目标,形成团队合力 1)同志 2)同利 3)同力 4. 团队有内外,目标有差异 1)对内:实现公司目标 2)对外:让客户满意 5. 通过造势、借力、搭桥管理好团队 练习:如何走出项目经理的困境 6. 项目经理必须取得的三个支持 1)上级领导的支持 2)职能部门的资源 3)团队成员的信心 第三讲:项目实施以计划为指导 观点引入:项目经理工作内容:做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险 一、计划是项目经理的唯一产出 1. 用计划来实现目标,计划=目标+资源+行动措施 2. 资源永远不够用,用计划调动资源 3. 完美计划不存在,存在的只是最优选择 练习:制定公司某项目工作计划 二、首先确定项目范围 1. 项目管理的基础:范围管理 讨论:范围管理的意义 2. 分解WBS常用方法,保证分清、分尽。 1)自上而下分解: 2)自下而上分解 3)参考历史资料 4)专家访谈法 3. 分解WBS的维度:产品组成、业务流程、重要性 练习:简单wbs分解练习 4. wbs分解4步骤:WBS是所有计划的基础分解: 1)识别项目主要组成 2)判断各组成是否支持合理分配责任 3)判断为否再次识别;判读为是进入下一步 4)检查分解正确性、合理性 练习:分解公司某项目的WBS 5. 分解WBS的5项守则: 1)唯一性 2)包容性 3)一致性 4)全局性 5)集体性 三、时间就是金钱——项目进度管理 1. 时间估算常用方法: 1)专家判断法 2)类比估算法 3)参数计算法 4)关键路径法 2. 选择项目进度里程碑: ——5类节点设置里程碑:检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件 3. 制定里程碑的步骤: 1)定目标 2)找节点 3)调顺序 4)画逻辑 5)达共识 练习:制定公司某项目的里程碑 4. 抓住项目关键工作:CPM关键链 5. 向关键路径要时间,向非关键路径要资源 练习:制定公司某项目时间估算CPM 四、成本管理——向管理要效益 1. 成本估算的4种常用方法 1)专家估算法 2)类比估算法 3)参数计算法 4)工料清单法 练习:估算公司某项目的成本 2. 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵 3. 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵 4. 人力成本是项目中最大的成本 练习:制定公司某项目人力资源计划 五、风险识别——从项目开始那一刻起就管理风险 1. 头脑风暴升级版:创意圈 练习:创意圈识别公司某项目中的风险 2. 发现项目风险 工具使用:用鱼骨图来发现项目风险 3. 风险识别2个常见问题 1)过于自信、侥幸心理导致看不到风险 2)把问题也当做风险,浪费风险管理资源 4. 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位 练习:用准确的语言描述前面识别出来的风险 六、风险分析——合理利用风险资源 1. 风险定性评估方法 1)定性评估(高、中、低) 2)定量评估(可能性、严重性、可控性) 2. 风险影响矩阵 1)学习风险影响矩阵 2)如何应用风险影响矩阵 练习:制定公司某个项目的风险影响矩阵 3. 风险定量分析 1)学习敏感性分析和龙卷风图 2)决策树分析工具的应用 练习:通过决策树分析,确定项目选择 4. 风险登记册内容更新 第四讲:项目控制以风险、质量为准绳 一、范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的 1. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延” 讨论:我们自己的项目有没有范围蔓延?该如何避免? 2. 通过变更控制委员会来控制项目变更:避免无序变更,接受合理变更 3. 项目镀金必须经过上级领导审批 4. 三个步骤避免范围蔓延:分析需求——评估变化——真诚沟通 二、项目质量管理——用计划保证质量 1. 质量不是测试出来的,而是依靠计划、设计、过程管理 视频案例:中美火箭升空失败的原因 讨论:我们在日常工作中用什么质量管理方法 2. 常用质量管理工具PDCA vs PDCI 讨论:我们自己企业是不是适合使用pdca? 3. 科学、合理的目标设定落实PDCI管理 三、风险应对——用必要的手段控制风险 核心观点:项目成功,需要集齐所有的成功因素;项目失败,只要犯一个错误就够了 1. 用风险跟踪矩阵,及时排除风险 2. 风险应对最危险行为:风险失语 3. 积极应对消极风险 4. 开拓发掘积极风险 5. 分析、管理关键干系人的风险期望 练习:制定公司某个项目风险信息需求表 四、阶段评估——及时发现问题并变更项目实施方案 1. 团队埋头苦干,项目经理抬头看路。 讨论:如何保证项目一直在正确的道路上? 2. 通过项目阶段评估保证执行过程不犯错 练习:面对突变,项目走向何处? 3. 项目中期评估 1)目标方向 2)成本进度 3)后期工作计划 4. 做项目中期汇报方式 1)总结当前项目现状 2)调整工作计划 3)汇报上级领导 练习:项目中期评估汇报 第五讲:以团队为支撑 一、团队管理——把所有干系人一起管理起来 1. 明确团队管理的本质:成员互相之间的预期承诺得到兑现 2. 项目经理的团队管理职责: 1)确定工作范围、工作方向、工作纪律 2)放大绿线,及时鼓励正能量 3)放大红线,坚决杜绝负能量 4)建设团队,激发团队战斗力 练习:形成团队基本行为准则 3. 认识、消除、利用团队冲突 练习:冲突管理 4. 使用马斯洛、双因素、期望理论建设团队 二、沟通管理——沟通促进合作 1. 沟通的根本目的:达成期望目标 2. 沟通中情感第一、道理第二 3. 跨部门跨地域项目沟通效率是重点 讨论:沟通的信息传递有效率 4. 根据沟通对象制定差异化沟通计划 练习:制定公司某项目的沟通计划 5. 用沟通协调各部门目标差异 第六讲:结束与复盘——让我们做的更好 一、项目验收交付 1. 越临近结束客户越紧张,不愿意验收 讨论:咱们自己的项目是如何收尾的? 2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑 1)一实:项目范围全部履行 2)一虚:项目文档丰富、实用、适用 3)一承诺:确保后期维护,建立双方互信 3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻 练习:无休止的项目 二、复盘,为了更好 核心观点:复盘不是项目经理一个人的事 1. 回顾项目目标。 1)项目的目标和收益 2)项目执行计划 3)预期的风险和应对措施 2. 评估项目结果 1)最初的目标和收益差距 2)计划执行有何偏差 3)预期风险、应对措施是否有效? 4)发生了哪些意料之外的事情 3. 分析目标和结果之间差异的原因 4. 总结找出不足和改进计划;找出优势并进行推广 5. 形成企业知识库 讨论:项目结束后都有哪些收获? 课后回顾 1. 后续落实措施: 1) 找出当前你的项目中干系人 2) 制定当前工您的项目WBS结构分解 3) 制定一份当前项目的里程碑 4) 制作当前项目的成本计划 5) 用创意圈识别当前项目的风险。 2. 答疑解惑 课程内容可根据客户需求剪裁