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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：企业大学构建者、总部及各分支机构负责培训的管理者及组织协调人员
授课讲师：刘冰
课程大纲 第一讲：基于战略的培训定位 一、企业生命周期与培训发展规律 1. 国内企业培训现状分析——培训中的主要问题 2. 培训应该要做到的价值 1）有人可用 2）有人被替代 3）有人被吸引 4）有人通过培养被留下 3. 如何更有价值的输出 1）培训是一门科学 2）系统化专业体系 3）业务增长抓手与组织赋能撬动点 二、培训要做到的五个平衡 1. 平衡当下的需求和未来发展的需要 2. 平衡个人和组织的需要 3. 平衡工作和学习 4. 平衡线上和线下学习 5. 平衡经典和流行 第二讲：培训体系搭建六大核心和两大实战项目 一、培训计划体系 1. 培训需求调研 1）流程 2）来源占比 3）常用方法列表 2. 培训需求汇总 1）先业务后管理 2）先组织后个人 3）先高层后基层 3. 制定培训计划和预算 1）培训计划的分类 2）培训计划内容 3）培训计划流程 4）培训预算方法 a比例确定法 b人均预算法 c推算法 d需求预算法 二、运营体系：培训组织与实施 1. 作好培训准备 2. 合理安排好培训进程 3. 发通知 4. 组织培训 5. 边实施边反馈 6. 根据实施结果，修正培训计划 7. 培训复盘与跟踪 三、评价体系 1. 人力资源管理的衡量参数（培训和教育方面） 2. 培训需要的评估 3. 培训效果的评估 工具演练：柯氏四级评估 4. 培训效率的评估 5. 培训人员的工作评估 1）培训学员 a培训成效不佳占比分析 b培训过程或结束讲师评估 c培训后学员主管领导评估 2）培训教师 3）培训工作组织者 四、培训课程体系 1. 课程来源 2. 课程分类 3. 课程分级 4. 课程开发 1）基于某项需求的课程开发流程 a确定课题并设定课程目标 b分清业务目标与培训目标 c搭建课程的逻辑结构（金字塔原理设计课纲） d整合并萃取课程内容 e设计教学过程与方法 2）行动学习设计 3）工作坊 4）岗位轮换 五、组织体系 1. 选择合适的培训师 1）内部讲师开发的重要性 2）内部讲师的选拔 3）内部讲师的培养 4）内部讲师的应用 5）内部讲师的激励 6）如何选择外训讲师与机构 2. 不同部门在培训中分工 六、制度体系 1. 保障制度 2. 管理制度 3. 评估制度 4. 档案制度 七、入职培训项目 八、特殊人群的培训项目 第三讲：培训管理者的角色与挑战 问题导入：一个培训经理的自述 一、培训管理者的角色 1. 领域专家 2. 影响者 3. 战略支持 4. 成为组织领导者：可靠的顾问 二、培训经理的三大挑战 1. 员工的学习与成长90%以上来自非正式培训 2. 员工成长的责任90%应该由其主管承担 3. 企业出现的问题90%以上都不是培训能够解决的 三、培训经理运营体系 1. Formative Evaluation 形成性评价 2. Analysis分析 3. Design设计 4. Development发展 5. Implement实施 6. Summative Evaluation总结性评价 四、组织能力与企业环境象限图 案例：顶级公司侧重点不同 第四讲：构建企业大学 一、对内支撑和引领企业发展 1. 企业大学的现状 小组讨论：你认为企业大学与培训中心的区别在哪里 2. 企业大学与业务部门的双向考核 3. 企业大学的基础教学素材与案例收集学习应用 案例分析：制造业企业大学经典培训项目 二、对外影响更多组织和个人获益 三、最重要的事 1. 每个人要熟悉业务 2. 了解如何创新，这是应对未来的重要基础 3. 每个人知道如何学习 【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】
课程目标： ● 培训管理者学会应对未来不确定性，学会构建内部讲师选拔、培养、应用、激励体系； ● 深刻理解培训体系搭建要： 第一：平衡当下的需求和未来发展的需要； 第二：平衡个人和组织的需要 第三：平衡工作和学习； 第四：平衡线上和线下学习； 第五：平衡经典和流行。 ● 建立系统化专业体系（全局思维系统设计，局部担当）； ● 以终为始，聚焦在业务需求上（OMO嵌入式培训设计业务管理流程，业务增长抓手与组织赋能撬动） ● 实现教学透明化，采取“透明厨房”式的教学和服务 ● “教、学、练、评、测”五大环节，每一个环节都做到及时反馈、数据呈现、完整记录学员学习行为，全方位跟进学员学习效果 ● 培训管理者掌握如何进行培训需求调研、制定企业年度培训计划；培训实施全流程不怕被内外部客户放在显微镜下看。 ● 掌握运用柯氏四级评估等方法，针对不同课程采取相对应的评估； ● 帮助企业打造适合自己的企业大学或商学院，使企业清楚企业大学与培训中心的区别，少走弯路。
课程背景： 随着企业间竞争持续加剧、人才竞争愈加激烈、企业核心价值观无法统一……“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多企业认识到人才培养的重要性，但仅靠HR部门做应知应会、能力提升的培训已不能满足企业战略发展的需求，为此，众企业纷纷开始计划建立自己的培训体系和内训师队伍，甚至越来越多的企业开始建立自己的企业大学，而企业大学的筹开与运营不可能一蹴而就，立竿见影，因为知识是塔尖上的产品，需要投入较多人才、精力和成本，而无形产品价值不易量化，想要实现赢利，是需要企业扎实深厚的底蕴基础与长期运营的策略。 而优秀的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，有步骤地打造人才供应链。以人才培养驱动战略落地，以人才发展推动企业发展。 作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。所以，绝大部分的培训管理者，在工作中经常面临以下问题： ● 如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促组织进绩效目标达成？ ● 培训结果与人力资源其他模块薪酬、绩效等如何对接？ ● 如何让培训产生实效，从而有看得见、摸得着的效果？ ● 如何让培训切实帮助到员工职业发展，获得提升和想要收益？ ● 如何化解“课上激动，课后冲动，回到岗位一动不动”的局面？ ● 如何采取科学的方法提炼企业培训需求？ ● 如何开发和设计有效实用的课程，建立课程体系？ ● 如何构建培训协调员到内训师的成长路径，后续又怎样选拔、培养和管理？ ● 如何管理和评估培训项目，获得业务部门的认同与支持？ ● 如何使外训课程能够结合企业的实际情况落地转化？ 这些问题，课程中将逐一为您解决。帮您打造学习型组织文化。
