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TWI一线主管能力提升训练

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上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:3天

授课对象:生产主任、班组长、基层管理者

授课讲师:朱军

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课程背景

课程背景: 2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式,都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。 车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程(工艺)不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。 TWI是督导人员训练,是起源于二战时期的美国,发扬于美国,针对一线主管管理能力训练提升的经典课程,这套体系已经约有70年的历史了,体系完善,反复实践有效。

课程目标

课程背景: 2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式,都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。 车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,他们常常会面临着原物料供应异常、设备与制程(工艺)不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。 TWI是督导人员训练,是起源于二战时期的美国,发扬于美国,针对一线主管管理能力训练提升的经典课程,这套体系已经约有70年的历史了,体系完善,反复实践有效。

课程大纲

第一讲:班组长的角色定位 一、基层管理者的管理水平现状 1.生产技术型 2.劳动模范型 3.盲目执行型 4.哥们义气型 5.大撒把型 二、基层管理者角色常见5种错误 1.民意代表 2.同情者 3.忘记头上的“乌纱帽” 4.领主 案例讨论:你是班组长,你的直属主管要调你的得力下属去其他班组,你是否放人? 5.越位 三、基层管理者与上司相处的4个基本要点 1.让上司知道:主动汇报工作进度 2.让上司轻松:努力学习上司的语言,了解做事的风格 3.让上司省事:同样的错误,不要犯3次 工具分享:为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法” 4.让上司有效:不忙的时候,主动去帮助别人 四、基层管理者应该必备的的素质与技能要求 1.以身作则 2.懂技术懂管理还要懂人情 3.现场问题意识和改善能力 4.由技术性的班组向管理型班组转变 五、基层管理者管理的五大对象与六大指标 1.五大对象: 人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment 2.六大指标 1)Q质量:反映生产过程中整体或局部的质量水平的指标,如:一次交验合格率、客诉 2)C成本:反映企业价值流在商业上的竞争力指标,如:单位制造成本、综合管理成本 3)D交期:整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性,如:库存周转率、计划完成率 4)S安全:反映我们的产品或服务是否存在危险的指标,如:工伤小时数、工伤率 5)M士气:是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标 6)P效率:单位时间和单位人力的有效产出,如:非计划性设备停机率、全面设备效率OEE 案例研讨:给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些? 第二讲:工作关系(JR)建立与维护 一、一线主管常常会遇到7种类型员工 1.没有任何工作经验的新人 2.有工作经验但工作性质不同 3.年资比自己久的人 4.技术比自己强的人 5.任劳任怨的人 6.有明显人际关系网络的人 7.年代差距大的人 案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历史证明一代更比一代强 二、建立良好人际关系的四要诀 1.要诀一:要告诉下属工作情形如何 1)明确下属应如何去做 2)指导下属如何做得更好 2.要诀二:表现好时及时表扬 1)注意发现与平时不同的出色表现 2)应能趁热打铁,激励下属继续努力 视频分享:法国机场的赞美测试 3.要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知 1)应该尽量说明变动的原因 2)设法使下属接受变动 4.要诀四:充分发挥下属的能力 1)积极挖掘下属的潜在能力 2)绝不妨碍下属的发展前途 三、目标制定有效性 1.SMART原则 2.下属会主动做领导在检查的工作 3.不要用考评来提到指导 四、增加团队,凝聚力实用方法 1.开早会 2.迎新 3.娱乐竞赛 4.聚餐与才艺 5.领导者不能缺席团队成员的五件事 第三讲:工作教导(JI)与部属培训 一、工作教导者的迷思 案例讨论:人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅? 案例分享:阿朱学车历险记 二、工作教导前的准备 1.制定训练计划 练习:如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》 2.编制训练教材 3.训前安排 1)场地布置 2)人员安排 三、工作教导的四阶段法 1.学习准备 2.传授工作 3.尝试练习 4.效果追踪 四、有效的工作教导方法 1.聆听 2.赞美 3.坚持激励性计分表 互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服? 五、案例研讨 视频案例:教导下属懂得了原理,方能殊途同归 案例研讨:麦当劳训练6小时让新人独立上岗 第四讲:工作改善(JM)的方法 一、麦肯锡的常见问题分类 1.恢复原状型 2.防范潜在型 3.追求理想型 二、工作改善的四阶段法 1.工作分解 2.每个动作自我检讨 案例分享:某组装线的平衡率提升 3.展开新方法:去除、合并、重组、简化、借鉴等 4.实施新方法 三、问题分析与解决思路与常用方法 1.福特8D 2.戴明的PDCA循环 3.通用电气的6西格玛 四、落实改善对策 1.看似顽固抗拒,实则方向不明: 1)找到亮点 2)制订关键措施 3)指明目标 2.看似懒于改变,实则筋疲力尽: 1)找到感觉 2)缩小改变幅度 3)影响他人 案例分析:寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

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