在当今如疾风骤雨般飞速变化的商业环境里，企业恰似逆水行舟，每前行一步都面临着前所未有的激烈角逐。人力资源，已然跃升为企业构筑竞争壁垒、斩获优势地位的核心“密码”，其管理水平直接关乎企业的兴衰成败。 然而，当下人力资源管理深陷多重困境，成为企业发展之“痛”。一方面，理论与实操犹如两条难以交汇的平行线，人力资源从业者虽熟稔理论知识，可一旦落地日常工作，却常常陷入“纸上谈兵”的尴尬境地，不知如何依据复杂多变的实际场景灵活运用所学，导致资源与精力空耗，工作推进阻滞。 另一方面，传统行政职能的“惯性枷锁”仍牢牢禁锢着人力资源管理，使其长期徘徊在基础人事事务处理层面，深陷考勤核算、档案归整的繁琐“泥沼”，难以抽身聚焦企业战略核心，无法为企业战略规划与执行注入强劲动力，致使二者脱节严重，企业战略落地仿若“空中楼阁”，宏伟蓝图沦为泡影。 同时，在组织目标与员工发展的天平两端，平衡之术难寻。人力资源管理者要么过度侧重组织目标达成，以刚性任务指标“压”员工前行，忽视其职业成长、个人诉求，挫伤工作积极性，引发人才流失；要么偏向员工个人发展，却让组织短期效益受损，整体效率低下，难以实现协同共进、长治久安。 本课程根据多年的实际操作经验和案例分析，将为参与者提供实用的策略和方法帮助学员深入掌握人力资源管理的核心知识，提升实操技能，并通过案例分析和实战演练，使学员能够将人力资源管理与企业战略紧密结合，从而在激烈的市场竞争中为企业赢得优势。通过学习，学员将能够更精准地进行人力资源规划，优化招聘流程，提升绩效管理水平，制定合理的薪酬政策，并有效提升员工敬业度，确保人力资源管理能够真正成为推动企业持续发展和创新的重要力量。
1、深入理解人力资源在企业中的战略意义和作用，以及如何从全局角度出发，协调员工与组织目标，实现共同的长远发展。 2、掌握人力资源六大模块的核心知识和实际操作策略。 3、学会如何从公司战略出发，进行人力资源规划，包括组织与人员编制、人工效率预测等。 4、掌握招聘的营销思维，了解如何提炼公司雇主价值，选择合适的人才市场与渠道，以及如何进行人才画像和胜任力模型的构建。 5、掌握有效的绩效管理方法，包括绩效考核、绩效面谈和绩效发展，以及如何从“我”到“我们”的心态转变，提升管理者的绩效管理水平。 6、掌握培训发展的战略选择，包括员工发展路径规划、胜任力模型、升职简历公示和不同层级的培训项目，提升人才发展能力。 7、学会薪酬管理的三个决策，包括定水平、定结构和定奖金，以及如何进行岗位评估和全面薪酬的构建，提升的薪酬管理能力。
课程大纲 导入：人力资源与企业成功 1. 企业成功公式 2. 人力资源与企业成功的飞轮效应 人力资源竞争优势的经典案例：新中国之战 第一讲：谋——人力资源规划，更精准地支撑企业战略 一、认识人力资源规划 1. 输入：公司战略重点 2. 输出：人力资源项目、组织与人员编制、人工效率预测 二、人力资源规划流程 第一步：规划输入 1）公司战略目标 2）公司成功策略 3）区分内外部客户与客户需求 第二步：人力资源现状分析 1）组织与人力现状数据 2）人力资源战略主题平衡轮自评 第三步：人力资源规划决策 1）确定人力资源战略主题与成功因素 2）目标分解与确定人力资源战略项目 3）根据执行矩阵确定轻重缓急 第四步：组织人员编制与效率预测 1）组织架构检讨 2）人员编制与人工成本预算 3）人工效率预测 案例实践：某设计公司——确定了未来的发展战略与面临的问题 工具：人力资源战略主题平衡轮 第二讲：配——招聘管理，学会更理性地为企业选拔人才 一、招聘的营销思维 ——招聘源于人力资源规划 1. 营销思维下的招聘实质：招聘是企业与人才的价值交换 2. 企业雇主价值的提炼：我们凭什么吸引人？ 3. 人才的市场与渠道：人在哪里且如何与之连接？ 4. 一个重要的渠道：校招与子弟兵战略 5. 重视客户体验：招聘中的候选人触点管理 二、按图索骥：人才画像 1. 人才画像的来源 1）岗位职责 2）胜任力模型 2. 人才画像回答的五个问题 问题一：工作职责是什么？ 问题二：人才从哪里来？ 问题三：具备什么学习能力？ 问题四：动机是什么？ 问题五：需要哪些突出的通用能力与专业能力？ 案例实践：根据模拟设计公司的案例所提供的岗位职责，现场编制人才画像 三、理性的多维筛选 1. 火眼金睛看简历的三个匹配 1）与人才画像匹配 2）与发展逻辑匹配 3）与企业文化匹配 2. 理性面试的多种方法 1）结构化面试 2）STAR行为面试法 3）其他考察法：专业笔试、性格测试、着装与其他行为 角色扮演：现场应用结构化面试表与STRA工具进行模拟面试 四、入职前后的关键时刻 1. 候选人说服方法 1）了解候选人 2）真诚与专业 3）让对方来体验 4）找到能影响的人 2. 入职前与入职当天的体验 1）入职前的确认与准备工作 2）入职当天的安排与协调 3. 扶上马送一程：重视试用期 1）解读《劳动合同法》的规定 2）用好试用期的三个明确：明确规则、明确要求、明确评价 第三讲：用——绩效管理，保障企业战略落地、帮助员工成长 一、组织绩效管理 1. 组织绩效与个人绩效的区分 2. 组织绩效的SPEED模型 1）战略与目标：战略解码与四级目标 2）执行的3+2体系：策略、复盘、流程+会议体系、报表体系 3）评估：评估结构与激励 4）发展：战略反馈与方法论 二、个人绩效管理 1. 对绩效管理与绩效考核的三点看法 1）绩效管理是一个过程：OPDCA，考核是其中的环节 2）绩效考核关注过去，更关注明天更好的绩效 3）管理者在绩效管理中应有的心态：从“我”到“我们” 2. 绩效管理流程：确认目标+过程辅导+反馈评估 1）两种不同的指标：过程型指标与结果型指标 2）影响员工的两种干扰：环境、个人 3）评估对象的处境：情境矩阵 4）指导与教练工具：提问、反馈、GROW模型 5）考核的内容和评价标准 角色扮演：根据提供的模拟案例，现场进行绩效面谈演练 工具：组织管理SPEED模型、会议体系模板、情境矩阵、反馈模型、GROW模型、考核评价标准模板 第四讲：育——人才发展，保障企业人才供应流 一、人才发展是企业的战略选择 案例：两个企业的人才发展战略导致的不同后果 1. 人才发展的五个“要”点 1）人才发展要有地图：员工发展路径规划 2）人才发展要有标准：胜任力模型、升职简历公示 3）人才发展要有阶梯：不同层级的培训项目 4）人才发展要有评估：人才盘点 5）人才发展要有手段：在岗辅导、脱产培训、教练辅导、重大项目 案例：根据提供的清代皇帝简历，现场利用“九宫格”工具对清代皇帝进行人才盘点 二、培训对企业的作用 1. 培训对文化、战略、变革的推动 2. 培训对业务问题的解决 ——培训要解决问题，但培训不是万能的 培训常被忽视的要点：培训需求调查 案例：万科的培训体系 工具：员工发展路径图模板、人才盘点九宫格、培训选题表模板 第五讲：促——薪酬管理，让企业的薪酬政策合理而公平 一、薪酬管理的三个决策 1. 定水平 1）薪酬调研的两条线 2）薪酬调研的其他方法 3）薪酬调整的注意点 2. 定结构 1）固定与浮动 2）宽带薪酬结构与薪酬级别表 3）岗位评估：因素法岗位评估法 案例：根据提供的设计精益与营销经理的岗位说明书，运用岗位评估工具，各小组现场进行岗位评估，得出岗位重要程度得分，对两个岗位进行比较 3. 定奖金 1）多劳多得与价值导向的原则 2）奖金分配的方法 二、全面薪酬 1. 全面薪酬的内容 2. 全面薪酬对招聘和留人的作用 工具：薪酬级别表模板、岗位评估工具模板 第六讲：胜——员工敬业度，企业人力资源管理的最高体现 一、结果导向的员工敬业度 1. 乐于宣传 2. 乐于留下 3. 乐于努力 二、支撑员工敬业度的驱动因素 1. 人员 2. 工作 3. 机遇 4. 企业品牌 5. 生活质量 6. 政策和操作 7. 全面薪酬 三、过程导向的员工敬业度 1. 盖洛普的Q12调查 2. Q12调查的改进方法 案例+实践：根据提供的模拟Q12调查结果，现场进行分析，讨论出改进方案 工具：敬业度改进表
