课程背景： 企业要发展，要建立一支能打硬仗的人才梯队，支撑组织战略实现。对于走上管理岗位1-3年新任管理者，特别是从技术到管理的转变，需要通过学习实现角色转型，让经验沉淀为组织所用。 从技术到管理，角色适应岗位胜任需要提升如下几点：从用好自己到用到他人转变，避免出现“还是得我来”“领导忙成狗，员工还早走”的现象；会给员工派活儿，实现会激发、有共识、高质量的目标；辅导员工成长成才，用人所长而非改造员工；提升人际敏感度，待人接物，激发驱动员工需要因材施教，同时发展自己的领导风格，丰富管理工具箱。 本课程旨在帮助新任管理者迅速适应角色要求，运用管理工具提升管理技能，帮助技术大牛提升人际敏感度做管理达人。从而实现组织内部人才梯队良性构建发展，以管理驱动团队运营效率，服务组织业绩目标。
课程收益： 企业侧： ● 组织软性实力积累：组织要发展，业务要扩大，需要更多的业务骨干成长起来，所以需要萃取提炼宝贵的工作经验，有效的传帮带。 ● 搭建人才发展的梯队：打造铁打的营盘。中层管理者在带领团队时要做业绩驱动者、团队打造者、心态凝聚者。 ● 为业绩目标负责：高层抓战略与文化，中层抓管理与协调，基层抓执行与结果，所以中层强企业强，既要保证业绩又要建设团队。 学员侧： ● 清晰意识到管理者角色定位，运用三种职业经理人的正确“姿势”应对职业管理场景的问题； ● 运用挖掘员工优势竞争力的工具方法，帮助员工在现有的资源范围内获得成就感和成长感； ● 运用管理工具给员工布置工作任务，促使管理者与员工对任务有共识，保证员工思路清晰的执行。同时，运用推动4步，把活儿卖给你的员工； ● 从性格的维度知己解彼，觉察并描述不同员工的性格差异，找到激发按钮，做好员工管理；知人善用，运用不同性格的员工管理方式，推进PDCA管理循环。
课程大纲 第一讲：认识角色——管理角色升级定位 一、人与职业的关系 游戏互动：职业梦想图 导入模型 1. 人职匹配模型失衡的四种情况 情况1：闲/混 情况2：忙/累 情况3：抱怨 情况4：混乱 2. 人职匹配模型应用 1）团队诊断——明确员工调试方向 2）匹配论看人职发展——为成长找办法 二、新任管理者角色转换 案例分析：好学生一定是好员工吗？ 小组讨论：技术大牛一定是管理大牛吗？ 思考1：角色变了，都代表谁？ 思考2：岗位变了，公司的要求是什么？ 思考3：工作内容变了，回馈方式是什么？ 三、三种职业经理人“姿势” 第一种姿势：做下属 案例分析：如果你是刘经理，当下属来找你抱怨公司时你怎么办？ 导入：常见的四种错位（民意代表、领主、自然人、向上错位） 思考：组织的产生过程决定管理者代表谁？ 1）四项原则 原则1：权限来自上司的任命与委托 原则2：代表的上司而不是自己 原则3：服从管理决定 原则4：在法律和规章的范围内 2）结果思维 想法：你接到的不是任务而是任务要达成的结果 方式：尝试在接到任务时多问自己几个“so what” 小组练习：这样做下属，问题出在哪里？你会怎么办？ 第二种姿势：做上级（三种角色） 导入：常见的四种错位（向下错位、老好人、官僚、个性化管理） 角色1：评价者——员工的工作成果做评价，是否公允？ 角色2：激励者——找到员工的内生动力系统 角色3：游戏规则的制定者和维护者——服从的是你还是团队的规则？ 第三种姿势：做平级 1）内部客户——用服务客户的状态服务公司内的同事 4. 经理人的职业化 1）分清楚家和公司（家讲爱与关系，公司讲责权义） 2）对的地方要对的东西 小组互访：分享收获 第二讲：识别人才——挖掘员工优势才干 一、优势挖掘促执行 小组讨论：为什么团队员工的执行力总是不尽如人意，原因是什么？ 工具：能力三核模型（知识、技能、才干） 应用场景：员工招聘，任务复盘VS能力复盘 现场练习：做一次项目结束后的复盘 1.能力三核的成长策略（迁移、竞争顺序、一专多能零缺陷） 2.成就事件访谈 两两练习：通过成就事件访谈问题，以他我视角进行能力反馈 工具：成就事件访谈表 工具：能力分析表 工具：能力解释清单 视频：我有一双小小手 二、能力管理提效率 1.能力四象限及策略 1）能力矩阵的两大维度：意愿度、胜任度 2）能力矩阵的四象限：优势区、潜能区、退路区、盲区 工具：可迁移技能分类 现场练习：用能力矩阵梳理自己的能力结构 3）不同象限采用相应管理策略 优势区策略：精进外化 潜能区策略：选定刻意练习 退路区策略：重新定位组合 盲区策略：躲避授权、认真面对 现场练习：基于目前工作任务的能力四象限管理 1）诊断当下工作状态 2）了解过去发展阶段 3）预测未来职业转换 4）实现员工感受激励 邻座交流：分享收获 2. 管理者帮助员工制定下一步的能力提升策略 1）通过员工任务分配谈话法，了解员工职业需要（成就感、成长感、安全感） 2）通过工作任务分析谈话法，为员工发展核心能力，制定提升策略，激活员工为自己干活 角色扮演现场练习：工作任务分析谈话法 第三讲：激活能力——合理的任务下达 知识竞赛：回顾促进知识的条理化 一、破解知识的诅咒——共识任务 游戏体验：迷宫 方式：工作任务约哈里窗 ——构建工作任务分类四象限 运用：四类工作任务对应四类工作要求 现场练习：工作任务约哈里窗工具表对照目前工作任务与人员安排 1. 新员工派活 ——任务要求红绿灯：要点、标准、底线 现场练习：任务要求红绿灯使用 2. 老员工派活 ——理清工作思路的GREEN模型 现场练习：GREEN模型使用 二、激活员工的意愿——承担责任 1. 管理者的软性领导力 2. 非工作场合的推动四步 第一步：讲案例 第二步：谈任务 第三步：提要求 第四步：给价值 案例分享：职场萌新的打怪之路 小组故事会：用STAR讲好一个故事，跨组展示评价 第四讲：差异管理——激活员工“未知力” 一、管理需要看见差异 导入1：认识≠了解 导入2：管理付出VS激发投入 方式：DISC 练习：用于他人——团队员工风格盘点 分析：DISC四种领导风格 1）团队教练躯体感知反馈 2）优劣势分析 3）发展策略 练习：用于自己——目前常用的领导风格，未来想要发展的风格 二、管理需要善用差异 1. 运用DISC做好员工管理 1）知人善用，合适的人放在合适的位置 2）用对的方式打开职场中的重要他人 3）四种行为风格员工的管理循环方式 P——激发派活 D——过程跟进 C——赞赏批评 A——复盘五步 小组讨论：不同行为风格员工的激活要点 跨组验证角色扮演：不同风格员工进行PDCA的使用反馈 2. 团队差异搭配，合力永远最大 1）打配合，做组合 2）从对方的角度出发 3. 尊重差异珍贵不同的三个阶段 1）忍受——看见差异 2）接受——理解差异 3）享受——善用差异 行动输出：盘点团队成员的功能与撬动策略 视频播放：阿凡达御龙飞翔 学习回顾：分享我的531行动计划
