卓越的项目管理实践与应用

随着企业的高速发展和行业竞争的加剧，企业越来越多的业务面向项目化管理，在每个项目运行过程中均需要能够充分协调资源，保障项目有效运行，需要进行有效的计划安排和实施跟踪、沟通协作、风险的控制等，以保证项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。项目管理作为现代企业最有效的管理工具，在近10多年的管理实践中发挥了非凡的作用。但是，企业项目化管理过程中，高层管理者如何有效管控项目及项目经理，成为当今企业管理提升的最大短板。本课程重点面向企业中高层经理，项目经理、通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合企业项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效项目运行和控制体系。： 本课程将项目管理中主要的知识领域和过程域融合在一起，展示了完整的项目管理过程与核心活动，帮助学员理解项目管理的优秀实践和思维模式，以熟练应对日程项目工作，提高项目的运作效率与质量。

1.系统掌握业界领先的项目管理模式与实践； 2.掌握项目管理的十大知识领域等关键构成要素； 3.掌握从项目启动、计划、执行，监控直至收尾的全过程及其主要管理方法与工具； 4.掌握研发项目的进度、资源、质量、风险、沟通等要素的综合管控技能； 5.学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； 6.学习标杆企业在实施项目管理方面的实践经验； 7.分享实战项目的案例资料（模板、表格、样例……）； 学员参训后回到自己的公司能够很好地建立或优化适合本企业的项目管理制度

一、项目管理的基本概念 工具：项目管理十大知识领域图 项目过程组：启动、计划、执行、控制、收尾 理论：项目三角形原理 二、项目管理过程应注意的3大分离 1. 项目开发与技术研究相分离 2. 产品线与资源线相分离 3. 商业决策和技术评审相分离 现场讨论：你认为的项目是什么？项目和运营的区别是什么？ 阶段一：项目启动 导入：项目启动阶段的重要性及我们存在的问题 一、组建项目团队 讨论：成功的项目团队的特点 分析：项目团队发展的几个阶段的关注重点 1. 项目团队的组织形式 1）职能型组织 2）项目型组织 3）矩阵式组织 分析：各种组织结构的优缺点分析及应用环境 2. 项目经理的职责和培养方式 1)项目经理的职责：领导项目小组，与管理层沟通 2)项目经理素质模型：PMI人才三角 要求一：技术项目管理 要求二：领导力 要求三：战略和商务管理 3)项目经理的培养方式： 方法一：体系驱动与牵引 方法二：周边部门锻炼 方法三：参加项目经理知识和技能培训 方法四：自我批评总结，改正错误 方法五：资源池集中培养 3. 项目团队中其他人员的角色与职责 --项目核心组成员、项目扩展组成员、职能部门经理 二、制定项目任务书 项目目标的标准，SMART原则：明确性，可度量性，可完成性，相关性，有时间限制 模板：项目任务书 三、制定项目范围说明书 模板：项目范围说明书 四、做好项目的相关方管理 流程：识别相关方规划相关方参与管理相关方参与监督相关方参与 现场讨论：我司目前的项目组织结构是怎样的？运作过程中存在什么问题？ 现场演练：每一组选择一个项目，完成以下交付件: ——项目名称、项目目标（技术指标/功能）、主要成果及验收方式/标准、总体里程碑、关键控制点时间定义 阶段二：项目计划（任务分解） 分析：PBS、WBS、OBS之间的关系 一、工作任务分解的方法（WBS） 1. 一般工作项目：按照任务本身操作的方法分解 2. 技术研发型项目：思维导图的方法（列出任务涉及到的各个维度至最小可操作的单元） 3. 产品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的任务；第二层乃至第N层的任务分解原则是任务完成周期是3天左右 演练：各组根据小组所选演练产品，采用WBS（活动分解＋产品分解）的思路，形成项目级计划的活动清单 案例：复杂任务的思维导图分解（电子烟雾化材料开发项目） 案例：某项目的WBS分解过程与结果 二、进度计划中的时间参数 ——最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF） 三、工作量估计的方法 方法1：类比法 方法2：专家法 方法3：三点法 方法4：推测法 四、活动的四种依赖关系 关系1：结束—开始 关系2：结束--结束 关系3：开始--开始 关系4：开始--结束 五、项目进度计划编制方法 方法1：PERT法 方法2：关键路径法（CPM） 演练1：手工绘制网络图，计算并找出关键路径 演练2：估算项目不同层次工作的时间（结合WBS分解的练习） 六、赶工期的方法 七、时间管理及任务优先级排序的方法 方法1：顺序法 方法2：倒序法 方法3：平行法 八、风险管理计划 导入：风险和问题的区别 工具：风险管理模型 第1步：识别和分析风险 展现：常见的风险类别 第2步：评估风险 第3步：制定风险管理计划 第4步：风险升级 演练：结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），并完成项目风险管理计划 阶段三：项目执行与监控 导入：项目过程控制的必要性 要点：项目的分层实施与分层监控 工具：项目控制路线图 方法：项目状态转移跟踪 一、计划变更控制（ 第一步：识别变更 第二步：记录变更 第三步：召开变更控制会议，做出变更决定 第四步：跟踪变更 第五步：项目管理计划更新 第六步：项目文件更新 二、进度偏差控制 方法：工时压缩法 三、项目资源管道管理 四、项目沟通管理 1. 沟通效率低下的原因 原因1：职能型组织结构 原因2：是否推卸责任和扯皮 2. 沟通效率的提升方法 方法1：推倒厚重的部门墙 方法2：文化的建设（十要十不要） 3. 沟通管理的要点 ——制定沟通计划 沟通活动：会议、项目报告及其机制 五、质量控制与保证 导入：目前项目质量管理主要问题 1.质量的定义 2.全面质量管理（TQM）的概念 3.系统质量管理体系 4.搭建分级评审体系（质量评审） 3. 建立项目质量控制机制 1）研发类的项目：建立产品设计规范和技术评审清单 2）其它类型项目：建立项目目标确认清单 要点：建立企业内部项目质量的控制机制 案例：其它企业如何进行项目质量评审 讨论：我司是如何对项目质量进行把关的？哪里做得好，哪里还有提升空间 模板：技术评审清单 六、项目成本管理 1.估算成本的方法 方法1：专家判断 方法2：类比估算 方法3：参数估算 方法4：自下而上估算 2.制定预算的方法 方法1：专家判断 方法2：成本汇总 方法3：数据分析 3.控制成本的方法 方法1：专家判断 方法2：数据分析 方法3：完工尚需绩效指数 阶段四：项目收尾 一、项目评估与验收 二、项目经验教训总结 三、项目文件归档 工具：项目终止任务清单 四、项目绩效评估 1.分解绩效目标 要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目 2.设定绩效目标 方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC） 3.绩效考核方法 1)平衡记分卡 2)项目团队绩效关键指标：市场指标、财务指标、过程指标 3)PBC的考虑因素及制定方法 4.项目人员激励 方法：项目奖考虑的因素和维度 工具：项目管理系统 讨论：讨论公司的项目考核指标有哪些？团队绩效与个人绩效的关系。 案例分享：某公司项目激励办法