关键能力：中层管理者技能提升

中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和管理效率决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下不足： ※ 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； ※ 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； ※ 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性； ※ 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部； 本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对快速发展企业，规模型企业的管理都有深入研究，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，学员满意度高，通过本课程能帮助管理者即时提升管理技能水平。

● 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度 ● 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念 ● 使管理者在工作上充分发挥管理技能，带动企业整体效能发挥 ● 帮助管理者在管理技能上的成长，提升经理人管理素质 ● 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作 ● 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善

基础篇 第一讲：管理的认知 管理：决定要做的事情，通过资源有效利用来完成 1. 管理者的3大要务 2. 管理者的难点（八大管理悖论） 第二讲：角色转变：走上管理快车道 案例：痛苦的提拔 课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献” 1. 3个工作界面转变 练习：请制定你的工作日程 2. 管理节奏 1）打粮草 2）增肥力 技巧篇： 第三讲：工作管理 一、做好团队交接——避免暴雷，安稳着陆 1. 业务计划：工作计划、资源使用、现状 2. 工作风险：业务风险、组织风险、法务风险 3. 关系清单：上下级关系、客户关系、跨部门关系 案例：风险排查 工具：团队交接清单 二. 鼓舞团队士气——洞悉人性，稳住团队 1. 团队军心的3个溃点 1）对你不确定 2）对你怎么看他不确定 3）对你的办法是不是有效不确定 2. 鼓舞士气的3个解决办法 1）卖自己 2）卸包袱 3）亲自上手实操“找体感” 案例：小李的骑行经历 练习：请你试着提炼你自己的“卖点” 工具：员工稳定度清单 三、探索业务突破口——找到增量与存量的发展重心 1. 业绩盘点矩阵 案例：销售部门的业绩盘点矩阵 工具：业绩盘点矩阵 2. 业务优先级矩阵分析 四、制定工作推进计划——确定任务，拉平与上级的认知 1. 百日计划“3步法” 1）按岗位职责拆分大块的项目 2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务 3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解 案例：不要忽视和上级拉平认知 工具：百日作战计划表 案例：范经理的低级错误 2. 统一战线“4大议题” 1）老板要什么 2）老板能给什么 3）老板我应该怎么配合你 4）老板你怎么安排 案例：华鸿智造新城项目的增量业务 五、自我提升之威信树立——“征服”不服管的下属 课堂研讨：指挥下属遇到哪些难点（布置任务时、执行任务时、任务结束复盘时） 1. 树立权威的三个分类 1）职位威信 2）专业威信 3）管理威信 视频：卡特教练 2. 立规矩“四步法” 1）定好“保险丝” 2）对齐标准 3）让团队公开承诺 4）调整队伍 第四章：人员管理 一、合理待人——善待他人，创造氛围 1. 合理待人七原则 二、任务分配——给下属定目标 案例：任务分配的低级错误 1）1个原则 2）2个标准 3）3个工作 三、资源管理5项清单——获取发展的资源支持 案例：某公司大客户招商负责人牛总的故事 1. 人力资源 2. 时间资源 3. 预算资源 4. 政策资源 5. 其他资源 四、激励老人——唤醒“不在状态”老员工 1. 2个维度，引领新人 1）时间维度 2）工作维度 2. 3个步骤,激励老人 1）达成行动共识 2）搬走业绩阻碍 3）建立业绩增强激励 五、考核下属——指标设计，促进绩效达成 1. 考核方法：关键业绩指标KPI 案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数） 案例：某公司的绩效考核 2. 指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区 3. 指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标 4. 考察下属：胜任力评估 视频：领导考察下属 工具：标准胜任力评估表 进阶篇 第五讲：团队管理 课堂研讨：如果你现在要给你的部门，制定一个三年的愿景和目标。你会怎么描述它？ 一、战略管理 1. 战略思维--将战略方向转化成行动计划 一页纸工具：OGSM（愿景、目标、策略、指标） 案例研讨：某公司的战略管理 二、高效管理 案例：林静的困惑 1. 商业意识——用价值链打破部门墙 1）非业务部门负责人：公司业务价值驱动因子 2）业务部门负责人：找出和职能部门KPI 3）业务部门和职能部门：制定部门间的平衡计分卡+季度回顾 工具：业务部门和职能部门之间可视化管理表 2. 带队冲锋的3个阶段——带领团队打胜仗 1）预热期 2）备战期 3）冲峰期 第六章：人才培养 案例：广厦控股集团2014届中高层管理干部培养 工具：人才盘点九宫格 练习1：画自己部门的“员工画像” 练习2：设计自己部门育人标准化体系 一、人才管理工作开展思路 1. 经营导向 2. 问题导向 二、人才管理具体工作规划 1. 建机制 1）建立明确的授权机制 2）建立有效的人才培养机制 3）建立严格的奖惩机制 2. 造工具 1）设计基于战略需求的能力体系 2）设计能力测评工具 3）设计人才评估工具 工具：测评眼--八方位法 模型：三叶草模型 3. 强训练 1）加强新人培养带教 2）加强管理人员培养及考核 3）开展关键岗位后备人员培养项目 4. 严把关 1）严把招聘关 2）严把任用关 3）严把转正关 课堂研讨：企业发展靠什么？