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《HR三支柱——HRBP如何与业务共舞》

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上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2天

授课对象:人力资源工作者、HRBP、HRD

授课讲师:陈军

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课程背景

正如2018年7月6日,任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的,“我对法务部的批示,不是要做世界上最好的法务部,我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示,不是要做世界上最好的财经管理部,而是要屁股往下坐,要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题,什么是纬线?就是要搞明白服务对象,为谁服务,首先要懂得谁”。 受到近年来“业务领先”的思维影响,企业人力资源管理也开始倡导“BP风”,不仅HR有HRBP,财务也有财务BP,法务有法务BP。BP是什么?BP是BusinessPartner的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴,他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展,兼顾业务发展的合法性与合规性。 隔行如隔山,每一个专业都有自己存在的价值和功效,跨职能沟通最大的障碍就是大家的站位、立场的不同。如何才能让大家用相同的视角来看待工作的价值、协同的意义?这就需要我们每个人都要拥有商业视角、经营视角、业务视角、客户服务视角。对于非业务岗的HR,如何训练自己具有业务思维?经营视角?让自己能够使用业务语言与业务人员进行流畅的沟通和交流?不说外行话?保持统一语言、统一理解? 本课将基于HR三支柱的运作原理、平衡记分卡、商业画布、战略分解模型等工具,并结合BLM(业务领先)模型的落地工具,通过引导共创的形式,帮助学员结合自身实际工作场景进行业务视角打造。

课程目标

● 掌握从事HRBP应该具备的基本能力以及战略分解示意图绘制的方法与逻辑; ● 掌握传统HR与HRBP的五大区别; ● 掌握作为HRBP的四大行为特点; ● 掌握HRBP与HR三支柱之间的理想运作关系(3D模型); ● 掌握平衡计分卡的四大维度以及应用策略; ● 掌握商业画布的九大内容、三大板块,并进行企业商业画布的绘制; ● 掌握六个盒子组织诊断的内容,并能够编写组织诊断问卷; ● 掌握HRBP工作的核心思想(用户至上,体验为王)以及常用工作分解工具BLM的应用;

课程大纲

第一支柱:HRBP基石篇——认识HRBP 一、重新定义“HRBP” 1. 从HR到HRBP六大发展阶段 2. VUCA时代对HR的三大挑战(同频力、业务力、成果力) 3. HRB认知公式HRBP=HR+B+P 二、从HR到HRBP的四大角色转变 ——基于业务发展为工作的基础,而不是基于传统职能的要求 1. 由管理者到成就者 2. 由监督者到帮扶者 3. 由传播者到缔造者 4. 由消费者到创造者 三、从HR到HRBP的四大行为转变 1. 业务领先 2. 系统思考 3. 经营意识 4. 差异化经营 四、HRBP与三支柱的关系(3D) 1. HRBP&COEDiscover发现问题(客制化方案) 2. COE&HRSSCDesign设计方案(标准化) 3. HRSSC&HRBPDeliver交付执行(平台化) 案例分析:某互联网公司HRBP工作核心思想 第二支柱:HRBP工具篇——有方法有技巧 一、HRBP业务脑训练工具“平衡计分卡”(四个维度) ——平衡计分卡的由来与其内在逻辑 1. 财务维度看营收 2. 市场维度看占比 3. 组织维度看流程 4. 人才维度看能力 ——企业发展不同阶段选择的维度应有所侧重 案例:平衡计分卡在企业绩效中的应用 团队共创:基于市场开发的平衡计分卡绩效考核表单设计 二、HRBP业务脑训练工具“商业画布” 头脑风暴:如何一句话介绍清楚公司的商业模式 ——商业画布的九大构成要素与四大视角 第一视角:为谁提供?客户细分、渠道通路、客户关系 第二视角:提供什么?价值主张 第三视角:如何提供?核心资源、关键活动、重要伙伴 第四视角:收入来源、成本结构 一句话商业模式概述:创造价值-传递价值-交换价值 小组共创:基于学员所在企业的商业画布绘制 三、HRBP业务脑训练工具“战略分解示意图” 头脑风暴:企业顶层设计三要素“愿景”、“使命”、“价值观” 1. 战略分解示意图六大构成(战略意图、战略地图、战略任务、战略能力、战略职位、战略人才) 2. 战略意图四要素(愿景、使命、价值观、战略目标) 3. 战略地图绘制四要素(财务、市场、流程、人才) 4. 战略任务设计(对战略地图的完整承接) 5. 战略能力(保障基于任务达成的跨部门协作分工—ARCI/GRPI模型) 6. 战略职位(ABC法则) 7. 战略人才(组织能力的保障) 案例分享:战略四问与“使命”的定义 四、HRBP业务脑训练工具“六个盒子” 六个盒子包含的内容:使命/目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、管理&领导 六个盒子的使用场景:新团队摸底、组织中调频、组织架构调整前) 1. “使命/目标”盒子——从目标设定到组织澄清 2. “结构&组织”盒子——从组织设计到人岗匹配 3. “结构&组织”盒子——从组织设计到人岗匹配 4. “关系&流程”盒子——从业务链路到冲突管理 5. “酬劳&激励”盒子——从物质激励到双因素激励 6. “支持&工具”盒子——从机制保障到功能实现 7. “管理&领导”盒子——从管理到平衡 头脑风暴:为什么要学习模型? 案例分享: 1)HRBP如何借用“BLM”工具进行方案设计(任务-举措-里程碑-关键依赖) 2)HRBP如何编制年度工作地图 3)HRBP如何组织项目复盘 4)HRBU如何帮助业务提高跨团队协作(GRPI&ACRI) 第三支柱:HRBP实践篇——懂业务促效能 一、HRBP如何做到懂业务 1. 参加业务会议,输出会议纪要,追踪关键事件 2. 和业务老大沟通,不断澄清对HRBP的需求 3. 和业务老大一起,面试、绩效面谈、设计人才培养方式等 4. 学习业务知识、产品知识,FABE模型 5. 和业务部门一起办公,做小白用户,体验新产品 6. 跟销售一起跑市场,跑客户,并承担相应的业务角色 7. 组织/发起各种业务会议(周/月/季/年)包括战略共创会 8. 深刻理解公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、1-3年的战略 9. 深刻理解各业务本质、价值链,以及给相关方提供了什么价值 10. 公司业务的长项、短板、差距是怎样的?在通过什么来弥补? 二、HRBP落地的七大问题共创 问题一:HRBP一定要懂业务吗?从业务部门转过来的人更适合做HRBP? 问题二:在多大规模的企业,才需要设立HRBP的岗位? 问题三:当业务部门需求与公司HR制度相矛盾的时候,HRBP如何处理好这样的冲突? 问题四:HRBP的工作物理位置是在业务部门还是在HR部门?为什么这么安排? 问题五:作为HRBP日常会做的工作是什么,你觉得最重要的工作是什么? 问题六:HRBP的未来职业成长路径是怎样的? 问题七:有些时候,屁股决定脑袋,BP坐到业务BU里,会经常站在业务部门一方,怎么看待这样的情况? 三、六大举措搞定业务老大 1. 识别痛点:知道业务老大每天着急什么?关心什么? 2. 优势互补:识别业务老大优劣势,管理风格,做好角色互补 3. 目标澄清:在任务落实、目标设定、行动开展方面多沟通,多澄清 4. 有效表达:说别人听的懂的话,听别人的言下之意 5. 建立信任:关键时刻不掉链子 6. 互生依赖:每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或缺性 课程回顾与行动学习计划

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