自1978年中国开始学习精益生产，至今已经有46年的历史，广大企业为精益生产的落地生根做出了不懈的努力。但真正实现精益管理，达到精益生产优秀水平的企业仍然是少部分，大多数企业的效果差强人意。 如何实现精益生产，迈向精益组织，形成精益文化？掌握精益管理和精益生产的内核才是关键。 精益管理不是一个项目，也不是一个管理改善的运动，而是文化、管理方式，有其内在的核心。从文化的角度重新认知精益管理、精益生产，掌握其精髓。 陈老师26年持续探索和实践精益管理，十多年的时间潜心研究日本文化和企业，寻找精益管理真谛，为企业带来全新的视角，为打造精益组织和文件化，创造精益组织提供有效的路径和方法。
● 理解精益管理的内核 ● 掌握如何结合国情创造公司精益文化土壤 ● 掌握建立精益组织步骤和方法 ● 掌握建立精益文化的方法 ● 结合实战案例学习，制定精益组织和文化建设方案
第一讲：精益管理发展与探索 ——精益生产进入中国40多年，诸多企业进行了持续努力，大部分企业与达到精益生产优秀水平存在明显的差距，得其形不得其神 1. 探索历程：20年磨一剑 2. 发展阶段：1950--至今 3. 工具和方法： 1）5S现场管理法 2）价值流程图（Value Stream Mapping） 3）准时化生产（JIT） 4）看板管理（Kanban） 5）零库存管理（Just-in-Time Inventory） 6）全面生产维护（TPM） 7）防错法（Poka-Yoke） 8）快速换模（SMED） 9）单元化生产（Cellular Manufacturing） 10）持续改进（Kaizen） 11）精益设计 12）精益6sigma 第二讲：精益管理文化内核 一、精益管理 1. 资源秉赋催生精益管理 2. 精益管理的前期积累 3. 传统文化与工业化结合 4. 员工关系特色—企业与个人利益深度绑定 5. 供应链体系重构 6. 精益管理的文化内核 二、应该借鉴什么 1. 资源管理—从严控制 2. 利益关系—利益共同体 3. 工作方式—全链条共赢思维 4. 系统、工具、方法—把简单的事做到极致 ——精益管理与特殊的地理、资源条件、历史传统、文化及近代特殊的经历密切相关。二战对日本的经济结构、社会关系及政治体制产生了深刻影响，为精益的诞生创造了肥沃土壤。 第三讲：精益管理推行障碍 案例：某上市公司精益管理推行教训 一、主要问题 1. 资源观：地大物博，物产丰富，人口众多，潜台词：可以浪费？ 2. 危机意识：机会多多，广种薄收，潜台词：不必担心 3. 工匠精神：严重不足，技能型人才不受尊重 4. 雇用关系：松散型，一次性，缺乏忠诚，短期行为 5. 利益共同体：相互博弈，各算小账，利则合则，弊则两散 第四讲：建立精益管理组织 案例：某上市公司精益组织设计 一、创建精益组织—组织创新 第一步：成立精益小组 第二步：确定精益总体战略 第三步：系统培训策划与实施 第四步：建立初步激励机制 第五步：确定局部试点范围和模式 第六步：实施现场精益改善 第七步：导入精益设计模式 第八步：梳理供应链系统，构建精益供应链 第九步：构建内部精益运营系统 第十步：阶段性复盘和总结 第十一步：推广复制 二、创新一：精益管理中心—统筹日常精益管理工作 1. 精益项目推进 2. 资格认证管理 3. 拉式生产 4. 相关职能接口 5. 6SIGMA和精益工作结合 6. 外协供应商精益工作推进 三、创新二：制造技术中心—为精益制造推进提供技术保证 1. 管控生产效率管理体系，统一规划制造技术变革方向 2. 推动建立工艺标准 3. 推动现场革新活动（IE、5S目视化管理、TPM. 四、创新三：设备管理中心—统筹设备与效率 1. 管控设备效率 2. 统筹自动化、非标自动化设备 3. 建立备品备件管理平台 4. 统筹设备投资 5. 建立设备故障信息平台 第五讲：建设精益管理文化 第一步：制定精益战略 第二步：获得领导层支持和参与 第三步：员工培训与教育 第四步：价值流分析 第五步：快速改善（Kaizen）： 第六步：建立可视化管理： 第七步：标准化工作流程： 第八步：交叉培训： 第九步：实施看板系统： 第十步：实施全面生产维护（TPM）： 第十一步：测量和监控：建立关键绩效指标衡量效果 第十二步：文化传播 第六讲：精益管理实战案例分析与学习 一、某公司精益生产职能战略 1. 精益生产总体战略 2. 精益生产战略目标 3. 精益管理IT系统 4. 过程管理 5. 关键成功因素 6. 目标规划与行动计划 7. 精益生产绩效指标 二、某日本公司精益工厂年度规划 1. 上年度总结与检讨 2. 本年度目标与总体规划 3. 生产体系规划 三、丰田某部品公司 1. 精益改进方案：现场工程改善项目—每回作业改善 2. 月度精益改善 1）工程作业改善 2）物流改善 3）看板改善 4）月度改善计划
