《TMT全面带教指导技术3. 0》

管理者下属培育、师带徒、管培生培养等，都是企业经营与发展中，必须面对的隐形难题，而这些难题都可以归结为一个问题，那就是“传帮带”，因为传帮带，恰恰是企业内部提升人员技能、提高绩效水平，最直接有效方式——这看似简单的三个字，实际上，对于众多企业和管理者而言，并非轻而易举。 真正有效的传帮带，必须基于带教技术，与业务形态进行有效的融合，实现可持续的在岗辅导，因此，从以上角度看，传帮带是一个全面的系统化工程，对于管理者而言，也是一项挑战，如何以“育人”为切口，打开管理提升的大门，需要管理者在“人”方面用心投入，方可有效产出，并得以回报 《TMT全面带教指导技术3. 0》课程，以“一名优秀的管理者，首先是一名优秀的导师”作为主体观点贯穿全局，课程站在人本管理的角度，启迪管理者育人思维，将旧有的传帮带模式，进行了精简和优化，形成一套动态化的，可以融合业务现状变化，进行快速部署的带教系统，同时，加入了指导训练技术、引导技术、教练技术等，帮助导师、管理者们，更高效的实现人员在岗辅导，实现员工能力水平的快速提升，加速人才培养步伐，促进组织发展。

● 转变观念，提升人员带教和在岗辅导意识 ● 掌握传帮带系统化部署的完整方法论工具 ● 提高管理者育人意识，实现快速人才培育 ● 构建基于在岗辅导的内部训练与培育模式

TMT全面带教指导技术3. 0 课程背景： 管理者下属培育、师带徒、管培生培养等，都是企业经营与发展中，必须面对的隐形难题，而这些难题都可以归结为一个问题，那就是“传帮带”，因为传帮带，恰恰是企业内部提升人员技能、提高绩效水平，最直接有效方式——这看似简单的三个字，实际上，对于众多企业和管理者而言，并非轻而易举。 真正有效的传帮带，必须基于带教技术，与业务形态进行有效的融合，实现可持续的在岗辅导，因此，从以上角度看，传帮带是一个全面的系统化工程，对于管理者而言，也是一项挑战，如何以“育人”为切口，打开管理提升的大门，需要管理者在“人”方面用心投入，方可有效产出，并得以回报 《TMT全面带教指导技术3. 0》课程，以“一名优秀的管理者，首先是一名优秀的导师”作为主体观点贯穿全局，课程站在人本管理的角度，启迪管理者育人思维，将旧有的传帮带模式，进行了精简和优化，形成一套动态化的，可以融合业务现状变化，进行快速部署的带教系统，同时，加入了指导训练技术、引导技术、教练技术等，帮助导师、管理者们，更高效的实现人员在岗辅导，实现员工能力水平的快速提升，加速人才培养步伐，促进组织发展。 课程收益： ● 转变观念，提升人员带教和在岗辅导意识 ● 掌握传帮带系统化部署的完整方法论工具 ● 提高管理者育人意识，实现快速人才培育 ● 构建基于在岗辅导的内部训练与培育模式   课程时间：2天，6小时/天 课程对象：业务骨干、高级主管、导师、管理者 课纲方式：知识点讲授+案例分析研讨+工具实操练习 课程标签：【带教技术】\【传帮带】\【在岗辅导】 课程大纲 第一讲：意识层——管理“育人”传帮带 一、走出传统传帮带的误区 1. 管理者“育人”双层意义 2. 放羊式传帮带为何“普遍” 3. 传帮带是一套体系化工程 二、新时代趋势下的传帮带 1. 传帮带与管理改善的互嵌 2. 新型导师能力的八大维度 3. 何为真正意义的全面带教 3. 优师名徒的“七步攻略“ 第二讲：内容层—带教培育的目标计划 一、无效化带教的根源追溯 1. 无“料”可传是形式化诱因 2. 传帮带本质是一种知识管理 3. 从成年人学习法则理解带教 二、快速打造带教的资源库（培育目标） 1. 人的培养目标构成三维度 1. 识别岗位技能的核心ASK 3. 基于能力维度的目标梳理 三、输出核心带教计划排程（周期计划） 1. 能力ASK成长的周期预估 2. 如何做好每日辅导时间管理 3. 从目标到计划的步骤化分解 4. 从组织发展看带教联动机制 第三讲：技术层—掌握情境化带教技术 一、失败和无效的带教过程 1. 带教失败的四种关键原因 2. 长期性投入以及短视思维 3. 带教成功的双因原因解析 二、如何有效编写带教脚本 1. 带教脚本中的五层次意义 2. 脚本编写的三大维度要素 3. 主要步骤与要点实时分解 二、现场带教的场景化技巧 1. 如何引导被带教者的兴趣 2. 如何按部就班传授好技艺 3. 如何进行现场的强化练习 4. 如何在第一时间进行巩固 5. 如何有效跟踪其成长步伐 第四讲：心理层—带教关系处理与维护 一、务必做好阶段性的复盘 1. 以360°做全方位评估思维 2. 评估过程中注意的四要素 3. 评估选项的选择以及打分 4. 如何正确看待被评估结果 二、沟通关系以及相处之道 1. 日常工作关系维持四项原则 2. 情感沟通中的“导师”心法 3. 带教中的冲突如何多维处理 三、塑造传帮带中的责任感 1. 以责任意识，成就管理素养 2. 以育人之名迈好管理第一步