基于战略目标导向的KPI与OKR绩效设计与落地

绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看，绩效管理的核心在于将绩效和目标达成，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计，绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不清楚差距，未进行绩效评估，考核中往往面临着偏差，冲突，拈轻怕重，你好，我好，大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。 因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程讲重点解析战略绩效管理全流程。

课程目标： 通过绩效管理实践的分享，正确的认识绩效管理的问题和价值，能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作。 正确运用绩效管理工具实现企业战略目标和业务分解和落地方法技巧 掌握全流程的战略八步骤绩效管理运作模式，重点掌握群策群力、团队共创、行动计划、复盘等等工具； 掌握KPI指标提取和分解的方法，能够制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；并掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标； 管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环，评估绩效计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。

第一章 庖丁解牛--正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例：如何让猫吃辣椒 二、KPI与OKR的工别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 三、设计KPI与OIR的困惑与反思 1、设计KPI与OIR的三大困惑 2、设计KPI与OIR不成功企业的五大成因解析 3、绩效管理发展的几个阶段及主导思想 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？ 4、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 四、战略落地的绩效管理八流程 第一步：明确公司战略 第二步：绘制战略地图 第三步：识别战略主题 第四步：明确部门使命 第五步：用平衡记分卡寻找因果关系 第六步：建立因果关系分析表 第七步：落实公司及各部门指标 第八步：指标要素设计 第二章 胸有成竹-基于战略目标的KPI及OKR设计与落地 导入： 什么是目标 目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 【问题1】如何进行KPI有效性测试 【问题2】如何分解企业级KPI 【问题3】如何定义KPI 【问题4】如何收集绩效数据 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 【问题6】如何设计KPI权重 【问题7】如何设计KPI评分标准 【问题8】如何设计KPI考核表 2、指标与目标的区别 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计KPI及OKR 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 设定目标 明确KRs 推进执行 定期回顾 2、OKR目标设定的原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例：用鱼骨图对身体生病进行分析 4、KR需要注意的5个特点 5、从0至1的OKR高效落地 练习：OKR个人目标练习 案例：某上市公司KPI与互联网企业OKR 第三章：面面俱到—绩效总结面谈 一、绩效考核面谈的目的 就事论事 着重未来 奖优改劣 双方共识 共同布局 协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 真诚的鼓励员工多说话 倾听并避免对立与冲突 集中于未来而并非过去 注意需优点与缺点并重 以积极的方式结束面谈 思考：这样的人该如何谈 三、绩效面谈的四个阶段 计划阶段 指导阶段 考评阶段 反馈阶段 四、绩效考核面谈全过程 汉堡原理 BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 五、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 六、绩效考核结果应用分析 1、职位调整--晋升 2、薪酬调整--加薪 3、培训成长--外训 4、人事调整--轮岗 5、职业规划--针对 6、员工分级--优劣 课程答疑：5分钟