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上课方式：公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间：2天
授课对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、职业经理人以及极具潜质的高层管理人员、各部门负责人、非财务
授课讲师：韩草
近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率等财务知识、中粮集团要求经理必会三张报表等,非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。 本课程从非财务管理者为何要懂财务展开，引入非财经理人的“管理者驾驶舱”模型，并将晦涩的财报翻译成清晰易懂的业务语言，从三表中俯瞰资金来源，运营效率，安全边际等核心问题。使管理者从意识层面能重视财务管理在企业经营中的重要性，在决策层面能结合财务视角布局企业战略、制定业务决策，在经营管控层面能运用财务管理工具，从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”。
● 转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维； ● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能； ● 价值创造：从“管理者驾驶舱”模型切入，使管理者掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值； ● 将课堂知识内化形成一套“管理者财务思维”，包括增强成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，提升财务共识达成绩效指标，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。
第一讲：循序渐进——揭开财务管理思维的面纱 一、揭秘——财务管理思维 1. 是长期性与创造性的谋划 1）战略——布局谋篇，渊图远算 2）全面预算——谋定后动，有的放矢 3）现金管理——粮草先行，保驾护航 4）降本增效——积沙成塔，集腋成裘 5）盈利模式——不为小利，必有大谋 6）风险管控——杜渐防萌，居安思危 2. 是管理者驾驶舱 视频引入：介绍航空驾驶舱仪表盘等，引入管理者驾驶舱概念，突出数据管理重要性 1）管理者驾驶舱4D原理：建模——数据——分析——报告 2）避免管理偏航——学会使用财务仪表盘来驾驶业务战机 二、了解——业务了解财务管理思维的目的 案例引入：一个出租司机眼里的成本核算 1. 优化业务流程 2. 达成绩效指标 3. 了解隐性业务成本——会议成本，沟通成本，机会成本，加班成本等 三、引用——业务掌握财务管理思维的应用 1. 财务管理的价值创造 1）全价值链的财务管理 2）渗透式融合的价值增值 2. 一个财务概念——经营周期 1）经营周期的概念 2）经营周期与应收周期，现金周期，存货周期的关系 第二讲：“初识庐山真面目”——轻松看懂三大财务报表 一、资产负债表——企业的“骨架”，搭建底子 1. 企业资产负债表的左右架构——企业资产负债表的原理 1）左边是What：企业有哪些家底？ 2）右边是Where：钱是从哪儿来的？ 2. 企业偿债能力评价 1）从流动资产的质量分析 2）风险控制——预防长短错配 练习：通过案例数据，练习资产与负债的长短期搭配规划 案例：恒大资9.3亿理财产品逾期，2000亿商票逾期 3. 公司财务安全评价 1）资本的结构 2）债务构成及商业信用融资方式 2）利息的保障 练习：掌握债务、资产、所有者权益间的构成比率以及利息保障倍数等比率 4. 公司资产管理能力评价 1）总资产的周转与管理 2）债权的构成应收账款的周转与管理 3）存货的构成与管理 4）固定资产的投资决策与管理 5）流动资产的构成与管理 6）无形资产的管理 练习：练习掌握资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等比率 案例：某知名房企的比率分析 5. 从供销视角看资产负债表 1）企业的供应端分析——应付款项、预付款项、存货等 2）企业的销售端分析——应收账款、预收款项等 小组讨论： 1）你的资金链条牢固吗？ 2）所处产业链中的地位与财务风险的关系？ 3）5力分析：你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力、销售能力匹配吗？是否需要调整？ 二、利润表——企业的“肌肉”，秀出面子 1. 利润的形成 图示：销售成本的形成过程 2. 管理费用、销售费用与财务费用 案例：广告费用与财务费用的作用 3. 盈余质量分析 1）毛利率与净利率的变化 2）费用金额和费用率的变化 讨论：给出案例资料，学员分组讨论 - 广告费用支出的效果如何？为什么？ - 固定资产投资对企业利润的影响？ 3）应收款回款情况对盈余质量的影响 案例：从莲花健康的坏账计提看其盈余质量 4）非经营性项目——投资收益，公允价值变动，资产处置损益等 案例：雅戈尔投资收益 三、现金流量表——企业的“血脉”，形成里子 1. 运转正常的现金流量 2. 现金流量结构分析——现金流入、现金流出 3. 通过现金流量表分析盈余质量 案例：雅戈尔投资性现金流 4. 产业链地位分析 第三讲：“一眼万年”——财务分析，让你看透数字奥秘 一、成本分析与定价管理 1. 不同方式进行成本分类 1）根据成本与产品之间的关系划分 2）根据成本与业务量之间的关系划分 3）根据生产费用计入产品成本的方式划分 4）据成本与产品生产工艺的关系划分 5）根据成本与决策的关系划分 6）根据成本与经济学及会计学的内容划分 2. 成本战略 1）低成本战略 2）差异化战略 3）最优成本供应商战略 4）低成本的聚焦战略 5）差异化的聚焦战略 案例：不同市场环境下的不同成本策略 3. 定价管理 1）定价目标——利润导向型，销售导向型，竞争导向型 2）定价方法——成本导向定价法，需求导向定价法，差别导向定价法 3）定价策略 a新品定价策略——撇脂定价法，渗透定价法 b心理定价法——尾数定价，整数定价，招徕定价 案例：家乐福定价策略VS沃尔玛定价策略 二、盈亏平衡分析 1. 传统式损益表与贡献式损益表 1）边际贡献 2）经营性亏损VS费用性亏损 2. 盈亏平衡点的计算 3. 安全边际 工具：本量利工具 模拟演练：本量利工具的实操演练 讨论：无中生有的利润——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？ 三、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质 1. 二级拆解——反应融资结构 1）资产净利率的业务本质 2）权益乘数的业务本质 2. 三级拆解——反应经营效率 1）销售净利率的业务本质 2）总资产周转率的业务本质 3. 多级拆解——按业务实质分类归集 1）利润性模块分析 2）周转性模块分析 3）结构性模块分析 案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算 4. 将财务数据转化为业务指标 案例：某上市公司实际数据拆解转化 第四讲：预则立不预则废——全面预算的开展 一、全面预算编制关键点 1. 1个起点——销售额 2. 2个结果——回报，风险 3. 3个抓手——利润，周转，结构 二、参与编制框架流程 1. 量化预算——对业务的开展进行具体数字量化，自下而上反映进入预算系统 2. 过程管理——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测 3. 绩效管理——绩效指标达成情况考核 案例：预算不能改，但绩效管理可以折中调和——诺基亚第三季度新增“项目完成奖” 三、预算编制方法 1. 增量预算 2. 零基预算 3. 弹性预算 4. 滚动预算 案例：增量预算的编制 四、如何在变化中管控预算 1. 严格资金支出审批手续 2. 建立科学的预算执行分析反馈系统 3. 建立有效的绩效考核体系 讨论：如何防止编预算时打埋伏 课后随堂练习及分析 学员分组答题
