非人力资源经理的人力资源管理

企业的很多人力资源工作，必须由部门经理承担，越是成熟的人力资源，部门经理发挥的作用越大，从这个角度说，部门经理是真正的第一人力资源经理，所以，各级主管的人力资源管理水平和能力，很大程度上决定了公司整体的HR水平。 而部门经理应具备哪些心态和人力资源管理技能的，许多人仍存在以下困惑： 1. 开展哪些活动能够实现人力资源效能的最大化？ 2. 部门经理必须承担的HR职责是什么？ 3. 在选、用、育、留等方面需要掌握哪些HR技能？ 4. 用什么机制推动企业人力资源建设落到实处？ 本课程以问题和实操为导向，促进部门经理建立新的人力资源观念，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队。

● 清晰：部门经理的HR管理职责 ● 设计：部门的业务和工作流程 ● 掌握：4K1B量化技术，定义部门及岗位绩效 ● 招聘：设计BBI面试问题和应用结构化面试 ● 培训：做好本部门的知识经验的萃取和传承 ● 辅导：应用教练思维和方法促进下属成长 ● 会用：激励原理，会用“积分制”等非薪激励工具

课题导入：问题聚焦，用UMU互动做问卷调查 第一讲：HR理念升级——正本清源再出发 一、优秀人力资源管理的评价标准 1. 从结果层面，看财务指标 2. 从过程层面，看HR关键活动 3. 从能力层面，看HR的专业性 案例：曾经是HR标杆的摩托罗拉衰退了，HR存在哪些问题吗？ 讨论：你认为哪家公司的人力资源管理水平高？为什么？ 讨论：客户关心企业的人力资源管理水平吗？ 二、部门经理必须承担的五大职责 职责一：工作标准及流程的制定 职责二：选人层面的专业面试 职责三：日常管理的PDCA 职责四：团队建设及非薪酬激励 职责五：下属专业能力的培养 三、推动人力资源建设的五大条件 讨论：如果各级经理的HR专业水平非常高，公司的人力资源建设是否一定好？ 条件一：HR工作能力胜任 条件二：有参与HR建设的机会 条件三：得到资源支持 条件四：激励约束机制 条件五：坚持长期主义，而非立竿见影 第二讲：工作与流程设计——部门经理的要务 一、工作设计的流程 1. 绩效表达——定量和定性 2. 活动分析——用鱼骨图分析关键策略及行为 3. 匹配到岗——客户-公司-部门-岗位，逐级匹配 4. 业务表达——流程、岗位指导 5. 管理表达——组织结构、授权体系 二、工作设计的4大技术 1. 因果分析技术——鱼骨图 2. 职责分工技术——职责匹配图 3. 工作流动设计技术——泳道式流程图 4. 管理指挥体系设计技术——任务清单及授权 三、五大工作设计成果，让工作泾渭分明，条理清晰 成果1：组织结构图——公司指挥汇报系统 成果2：泳道式流程图——工作流向地图 成果3：岗位说明书——岗位导览图 成果4：工作清单及分工——部门业务一本通 成果5：SOP——百科全书&知乎 练习：用《泳道式流程图》，优化招聘流程 第三讲：选人——看全，看准 一、用结构化面试，防止以偏概全 1. 结构化面试的维度 工具：冰山模型——将面试内容结构化 1）分工结构化——三级面试官各负其责 2）流程结构化——提升面试效率 案例：阿里巴巴销售岗位北斗七星面试法 练习：模拟岗位结构化面试表设计 二、用行为面试法BBI，提高面试的准确性 1. 行为面试法的三性 1）连续性 2）稳定性 3）触发性 2. STAR原则 1）情景——工作相关背景介绍 2）任务——希望达成的目标及标准 3）行为——做了什么，以及如何做的 4）结果——达到的效果 3. 如辨识理论问题、情景问题、行为问题 1）理论问题：过去时，“我以为”、“我认为” 2）情景问题：将来时，“如果”、“假设” 3）行为问题：过去完成时，“完成的行为” 练习：哪些符合行为问题的STAR原则 情景模拟：BBI面试 第四讲：用人——用人所长，重在激励 一、个性对行为的影响 1. DISC在用人中的应用 D型——给任务，授权 I型——及时肯定，多加赞美 S型——尊重，温和相待 C型——专业认可，理性 二、非薪酬激励16法 1. 目标激励——看到远方，才有希望 2. 文化激励——心有所属，不会彷徨 3. 赞美激励——人性使然，常用常赞 4. 批评激励——正确使用，作用正向 5. 晋升激励——授权授责，搭建舞台 6. 荣誉激励——实名虚名，不厌其多 7. 榜样激励——心之所向，偶像力量 8. 情感激励——人情冷暖，最喜温暖 9. 尊重激励——大小人物，都怕贬抑 10. 参与激励——人怕孤单，合群团建 11. 幽默激励——不喜死板，都爱风趣 12. 培训激励——追求成功，都爱成长 13. 竞争激励——有想争先，有恐落后 14. 授权激励——感受信任，工作顺畅 15. 快乐激励——喜乐避苦，人性使然 16. 工作激励——赋予意义，乐在其中 三、PDCA中有助于提升下属绩效的管理行为 P：3项高绩效行为 a让员工参与 b自上而下、自下而上结合 c多少策略，不是讨价还价 D：3项高绩效行为 a适当跟进 b教练式辅导 c做好绩效记录 C：3项高绩效行为 a客观一致 b人事分离 c结构化分析绩效差距 A：3项高绩效行为 a制定改进计划，而不是建议 b有激励约束机制 c找到本质原因 第五讲：育人——工学结合，打通721 一、如何从工作中学习 1. 组织经验萃取——让优秀经验传承 2. 复盘——成则知其然，败則求起因 案例：经验萃取之——航班晚点，老客服的服务技能经验萃取 案例：经验萃取之——竞品有赠品的销售策略经验萃取 讨论：如何自我复盘，迭代自己的认知和方法论 二、如何发挥集体智慧解决问题 1. 行动学习——群策群力 2. 引导技术——让智慧有规则的流动 案例：用行动学习做战略解析 案例：私董会帮助企业家互助学习成长 案例：用鱼缸会议解决跨部门沟通问题 案例：微行动学习嵌入课堂，让培训更精彩 第六讲：留人策略 一、四位一体留人 1. 感情——文化价值观积极正向，进取和谐的工作氛围 2. 待遇——公平而有吸引力的待遇，丰富的非薪酬激励 3. 事业——帮下属找到自己优势和方向，找到爱好和擅长 4. 意义——帮下属给工作赋予意义，神圣感升华 案例：《重新定义保洁、保安、司机的工作意义》 练习：《赋予自己岗位一项意义》 二、232关键期管理 1. 入职2周——配工作助手，非主管担任 2. 入职2个月——主管业务指导，新手快上手 3. 入职2年——职业发展，岗位轮换，工作扩大，增加新鲜感 三、离职员工管理 1. 细致交接——把工作损失降到最低 2. 减少影响——沟通告知低调办理 3. 快慢适度——被动快，主动慢，因人而异 案例：HRD的“有言在先”，员工离职，主管从被动变主动 总结