《从专业人到管理者 ——管理者角色认知与转换》

很多企业提拔优秀专业人员担任管理者。一方面这是组织发展要求，另一方面也给予员工职业发展新机会，员工自己感觉到组织器重，便于企业留住人才。然而，很多专业人当上管理者后，工作很不顺利，甚至陷入困境：上级不满意，自己很辛苦，团队一团糟！这个结果严重损害新任管理者的自信，损害了团队绩效、组织绩效。问题出在哪里呢？ 全球著名领导力发展专家拉姆∙查兰在《领导梯队》一书中解释：从专业人到管理者是职业精英非常重要的角色转变，也是极具挑战性的角色转变，要求新任管理者从思维模式到行为发生一系列的变革，可谓是“惊险的一跃”！然而很多企业把这个过程看简单了，认为只要给予时间，管理者自然会胜任工作的。结果证明代价高昂。角色转换谈何容易啊！ 本课程旨在帮助新任管理者顺利完成角色认知和转换，建立新的、正确思维和行为模式，加速领导力发展，缩短胜任的时间，取得绩效。

1.认知专业人与管理者工作角色差异，做好角色转换思想准备。 2.认知管理角色转变是一个持续过程，包括多次转换，需要建立相应的思维与行为模式。 3.从六个方面帮助管理者建立新的管理行为，实现角色转变，提升管理和领导力。

第一讲：认知新任管理角色 一、过去与现在：专业人&管理者的角色差异 1.过去角色：专业人做什么 2.现在角色：管理者应该做什么 3.两个变化：（1）思维变化（2）责任变化 二、新任管理者的心理状态与新情况 1.新任管理者四种偏颇心态 （1）忌 （2）骄 （3）躁 （4）软 2.新任管理者面临的新情况 （1）团队成员互赖性 （2）团队内部多样性 三、管理的本质、感受与挑战 1.理解管理的本质 （1）管理的定义 （2）管理的内容与职能 2.管理者的感受——满足与挫折 （1）管理者的满足 （2）管理者的挫折 四、管理的效能评估 1.财务指标：六个指标 2.非财务指标——员工敬业度测评 第二讲：管理转型持续性：六个阶段 一、管理学大师拉姆∙查兰管理《领导梯队》介绍 二、管理者转型六个阶段 1.第一阶段：从管理自我到管理他人 2.第二阶段：从管理他人到管理经理人 3.第三阶段：从管理经理人到管理职能团队 4.第四阶段：从管理职能团队到事业部总经理 5.第五阶段：从事业部总经理到集团高管 6.第六阶段：从集团高管到集团CEO 三、管理者转型每个阶段的角色要求 1.工作理念 2.时间管理 3.领导技能 第三讲：管理者行为六项转变 一、纵观企业全局 1.纵观企业全局 （1）企业有哪些经营策略（2）我的团队能够支撑哪些策略 2.建立业务雷达：理解多方面的期望：我需要知道什么？ （1）公司信息 （2）上级的期望 （3）我的职责 （4）团城的期望（5）其他人的期望 3.定义关键要务 （1）系列1：关键要务（2）系列2：非最优业务 （3）系列3：可授权业务 4，规划你的时间管理 二、主动做好沟通 1.沟通能力决定成败 （1）不同层级人员的能力需求差异 （2）盘点你的沟通网络 （3）向上沟通情境 （4）向下沟通情境 （5）横向沟通情境 2.用心与时间去沟通 （1）时机：事前，事中，事后 （2）沟通对象：向上，向下，横向 3.三种沟通类型：主动型沟通，反应式沟通，修补型沟通 4.案例:早起谈话对提升工作效能的意义 5.优化跨部门沟通 （1）流程导向模式 （2）结果导向模式 三、赢得上级支持 1.重视与上级沟通 （1）向上沟通的重要性与压力（2）三个误区 （3）四项基本原则 （4）六项修炼 2.适应上级沟通风格 （1）沟通的四个目标（2）四种倾听风格 3.做好工作汇报 （1）养成汇报工作习惯 （2）有效汇报四个要点 （2）工作汇报的内容与话术（4）汇报复杂问题五步骤 四、建立领导魅力 1.案例：企业家如实说——《人是管理学的全部》 2.建立领导魅力的行为 （1）九项关键行为 （2）管理压力之下的言行 （3）了解你的压力源（4）与团队分担压力 3.中国传统圣贤教育的现代意义 （1）八德：孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻 （2）八事：格、致、诚、正、修、齐、治、平 （3）修身为本：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本” 五、实现团队目标 1.理解目标管理流程 2.确立团队共同目标 （1）设定团队潜在目标 （2）对目标重要性排序 （3）为目标制定KPI （4）制定衡量标准 3.讲共同目标转化为绩效目标4.分配任务 5.执行行动计划 （1）任务 （2）阶段性目标 （3）可交付成果 （4）可能的风险 （5）时间表 六、给予和接受反馈 1.反馈的重要性 2.管理者疏于反馈的原因 3.给予反馈的技巧 （1）创建公正的程序（2）关注事实 （3）对事不对人（4）关注行为改变 4.接纳团队成员反馈 课程总结：制定行动计划与行动宣言