非人力资源经理的人力资源管理

● 为什么有的部门总是找不到对的人？ ● 为什么有的部门员工能力不能胜任工作？ ● 为什么有的部门很少能实现预定业绩目标？ ● 为什么有的部门员工流失率总是居高不下…… 这一切的出现很大程度上源于：当以业务或专业有突出工作业绩表现的员工的努力得到组织的认可和回报，被提升到职场第一个领导岗位时，大家常常为他们庆祝并相信其有更大的业绩表现，他们也认为自己有更大成功的把握。然而实际上，正如我们常见到的实事：“一个优秀的销售（技术）精英并不一定是一个优秀的销售（技术）经理。”新晋经理往往面临是否能成功转型的一个巨大挑战：人力资源管理能力是否提升？ 所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。众多企业越来越重视：如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源管理高手呢？

● 学习并理解非人力资源管理者及业务管理员角色认知和人力资源管理关键核心价值； ● 学习并掌握非人力资源管理者的人力资源管理四大核心工作重心及技巧方法，针对岗位及团队特性运用技巧方法匹配操作，完善人力资源管理体系； ● 有效提升企业整体人力资源管理水平，达到人力价值倍增。

工具：非HR部门负责人的HR管理成熟度自评表 导入：部门负责人应有的HR管理认知 1）组织发展最大的管理挑战 2）企业跨越从优秀到卓越的天堑 模型：“8有”全面激励模型 第一讲：部门负责人如何“选才”（精准选才三部曲） 第一部曲：知——岗位“画像” 方法：基于岗位职责说明书的工作分析法 1. 清晰岗位及职业发展通道 2. 根据工作权重占比设置绩效目标 模型：能力素质模型 演练：通过岗位工作分析提前闭坑规避招人用人难题 第二部曲：面——人才“识别” 案例：鬼谷子识人术 案例：曾国藩之冰鉴 1. 面试的四大误区 误区1：以貌取人 误区2：夸夸其谈 误区3：晕轮效应 误区4：近因效应 2. 面试的两大法则 1）行为面试方法 工具：STAR 2）结构化面试法 工具：冰山模型 工具：面试评价表 案例分析：硅谷大佬的不拘一格 第三部曲：定——人才“匹配” 方法1：个人决策 方法2：集体决策 方法3：审核决策 方法4：会议决策 逻辑：决策的分层分级授权机制 练习：决策流程设计 第二讲：部门负责人如何“育才” 一、导——教练式辅导 对比：教练式对话与非教练式对话 思考：教练式对话的特点 1. 教练的三原则——支持、期待、信任 2. 绩效辅导的三大核心能力——深度倾听、有力提问、有效反馈 现场演练：进行绩效面谈 3. 教练式辅导的方法——GROW模型 二、育——基于IDP的人才培养体系建设 模版：IDP模版 1. IDP人才培养体系四要素 要素1：基本信息 要素2：能力评价 要素3：学习方式 要素4：行动计划 2. PDI与IDP面谈（绩效面谈） 思考：绩效面谈是怎么谈崩的 第1步：拟订面谈计划 第2步：准备相关资料（管理者与员工） 第3步：营造无打扰的环境 第4步：组织面谈 第5步：面谈结果确认（需要签字） 3. 人才培养计划实施 方法：7-2-1的多种学习方式 1. 分层培养：基层、中层、高层 2. 培训需求：目标与现状差距，员工能力与岗位差距 3. 培训转化：与人力资源部门的联动、部门内部的持续学习、创新的学习方式 第三讲：部门负责人如何“用才” 一、绩效目标制定——把握正确方向 模板：个人绩效承诺（PBC）模版 1. 部门年度经营计划分解 2. 部门关键绩效指标 3. 岗位职责说明书 案例研讨：招聘经理的绩效指标设计 二、绩效诊断——助力员工成功 模型：4D绩效诊断模型 工具：绩效诊断表 要点1：以事实和数据为依据 要点2：把握考核标准 要点3：明确成绩与不足 要点4：运用考核比例 演练：小A的绩效诊断 三、之字型“调兵遣将”——练出复合型人才 模型：H型职业发展通道 对比：职位族与职位类 案例：华为的岗位轮动机制 第四讲：部门负责人如何“留才” 一、用钱留“身” 案例：不让雷锋吃亏 模型：“3P-M”薪酬模型 薪酬调整理论1：正太分布 薪酬调整理论2：幂律分布 二、用文化留“心” 1. 符合人性的花式激励方式设计 1）花式团建 2）弹性考勤 3）特殊奖励 4）裸心会 案例：谷歌致力于成为员工最具幸福感的公司 2. 差异化的员工能量及动机识别 类型1：执行者 类型2：影响者 类型3：人际者 类型4：思考者