未来已来 · BANK4.0时代网点经管智慧

BANK3.0,银行不在是网点，而是一种归属！ BANK4.0,金融业务无处不在，就是不在银行网点! 一位具备智慧的网点管理者，就会给他的团队带来幸福； 一位懂得不断迭代的网点管理者，就会给他的组织带来丰厚回报； 在今天，你可以随时对着家里的智能音箱或手机用声音支付下单，完成生活用品的采购；当你走进一家香烟店，你的手机会推荐你少抽一包烟，旅游预算翻一翻的计划；当你进入一家奢侈品专卖店，内嵌在你的智能眼镜中的银行软件就会根据你的购买行为、财务状况等综合判断告诉你是否买得起这这些产品，或者告知你在未来什么时候可以买，这就是BANK4.0时代的现实写照。当然这一些也不会马上实现，但是我们要快速迭代自己的经营思维，网点管理的能力，现代管理之父彼得·德鲁克说“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源”。能够成为卓具有经营经营管理智慧的管理者已经成了个人获取成功的主要标志，塑造与时俱进的管理者已经成为银行业获取竞争力的根本途径。 我已经做了详尽的工作安排和制定了具体执行动作，为什么团队成员还是一头雾水呢？ 我已经向上一级部门申请了很利于开展工作的福利，为什么团队成员还是无动于衷呢？ 我已经调动了我所有的人脉和我所能触及到的资源，为什么团队成员觉得理所当然呢？ 我已经按照上级的指示进行了网点各项转型的培训，为什么培训成果总是昙花一现呢？ 我已经在不断的加强自我学习力与管理能力的修炼，为什么带领团队还是力不从心呢？ 以上的五个问题，作为银行管理者（行长、网点主任、营业经理）是值得深思的，他们既是贯彻上级政策的“传令官”，更是冲锋在营销市场一线的“先锋官”。在当前的社会经济结构转型的大背景下，如何进一步适应新的形势，新的机遇，新的变革，并切实有效地发挥基层管理者的职能和作用，是一道摆在银行基层管理运营者中的重要课题。

清晰角色定位：让银行管理者掌握正确处理履职与尽职的关系，着力解决责任担当的问题； 打造网点品牌：让银行管理者掌握正确处理定型与转型的关系，着力解决品牌定位的问题； 提高执行能力：让银行管理者掌握正确处理关联与关键的关系，着力解决业务发展的问题； 提升人际沟通：让银行管理者掌握正确处理底线与底气的关系，着力解决发展自信的问题； 抓好团队管理：让银行管理者掌握正确处理专班与专业的关系，着力解决团队能力的问题； 抓好绩效管理：让银行管理者掌握正确处理绩效与成效的关系，着力解决考评机制的问题； 抓好风险防控：让银行管理者掌握正确处理内控与外控的关系，着力解决严防严控的问题；

第一章：自我剖析的“五维智慧” 核心论点A：工作到一定年限，你为什么失去了对生活的热情？ 核心论点B：网点负责人到底是运营管理者，还是大客户经理？ 1、剖析自我“我是谁” ①剖析生活中的三面人生 ②剖析工作中的三面人生 2、价值使命“为了谁” ①为家庭幸福而奋斗的两大方向 ②为团队荣誉而拼搏的两大方向 3、职业宗旨“成就谁” ①成就团队成员获得感的三大作为 ②成就客户价值归属感的三项行为 4、职业目标“超越谁” ①甄选三个学习对象的推崇 ②赶超一个竞争对手的轨迹 5、职业成长“干掉谁” ①对内干掉对行业发展趋势“绝缘体”的三特征 ②对外干掉对社会发展认知“不自信”的五方式 案例分析：一位70后网点经营者的三段人生 案例分析：一群80后网点经营者的三大逻辑 案例分析：一批90后网点经营者的三个逆变 第二章：经营聚焦的“七步定位” 核心论点A：网点客户的越来越多，为什么市场占有率却越来越低？ 核心论点B：维护成本的越来越高，为什么客户归属感却越来越低？ 1、阵地定位“三城模式” ①城区网点的“同心圆”模式 ②城郊网点的“单条线”模式 ③城乡网点的“四季节”模式 2、客群定位“六区甄选” ①社群甄选：同好\同利\同缘等 ②行业甄选：农业\工业\服务业等 ③六区甄选：社区\商区\园区等 3、产品定位“三类划分” ①便宜型产品 ②救济型产品 ③体验型产品 4、策略定位“三种方式” ①策略1·比产品优于对手 ②策略2·比功能简单极致 ③策略3·比谁能直接解决问题 5、渠道定位“双线并轨” ①线下的“四多”模式：服务渠道多、网点活动多… ②线上的“六好”模式：互动要好玩、知识要好学… 6、品牌定位“三名品牌” ①打造家喻户晓的“三类名店” ②推出朗朗上口的“三类名品” ③塑造众人皆知的“三类名人” 7、结果定位“两大目标” ①打造“四首”品牌影响力的银行 ②提高“双向”市场占有率的银行 第三章：网点管理的“三驾马车” 核心论点A：《西游记》的团队成员各怀鬼胎，为什么还能成功完成任务？ 核心论点B：《水浒传》的团队成员志同道合，为什么不能完成历史使命？ 1、纵横管理的“四种模式” ①中国式管理的逻辑 ②管理者的四种角色 2、网点管理的“五精四细” ①管理“五精”：精品\精髓\精华… ②管理“四细”：市场\经营\制度… 3、第一架马车是“科学管人” ①员工管理的“十项措施” ②客户管理的“四个维度” ③自我管理的“四个方向” 4、第二架马车是“制度管事” ①流程管理的“一套逻辑” ②风险管理的“四类风险” ③职责管理的“四个责任” 5、第三架马车是“技术管物” ①环境管理的“人尽其力” ②设备管理的“物尽其能” ③档案管理的“地尽其用” 第四章：心智服务的“四种模式” 核心论点A：“海底捞”服务真的无法复制吗？ 核心论点B：“招商银行”真的靠服务取胜吗？ 1、服务文化认知的“六大误区” ①重规定·轻文化（莫让员工觉得这是个任务） ②重形式·轻内容（莫让特色的形式大于内容） ③重礼仪·轻心智（莫让网点只是环境上很美） …… 2、打造心智服务的“三大要素” ①看得见的服务形式 ②记得住的服务过程 ③想得起的服务细节 3、挖掘心智服务的“七个要点” ①微笑·服务是发至内心认同归属 ②主动·让服务变成肌肉记忆反射 ③五勤·把注意力放在顾客心智上 ④四多·把客户的心智认知提起来 ⑤四快·把客户的心智速度提起来 ⑥五好·把客户的心智边界提起来 ⑦五省·把客户的心智认同提起来 4、网点心智服务的“四种模式” ①第一服务模式“体验式服务银行” ②第二服务模式“主题式深耕银行” ③第三服务模式“社群式聚合银行” ④第四服务模式“智慧式社区银行” 5、检验心智服务的“五种测试” ①本行员工“愿不愿” ②亲朋好友“赞不赞” ③存量客户“传不传” …… 案例分析《某银行的“一封家书”》 案例分析《某银行的“社区老娘舅”》 第五章：精准营销的“五个抓手” 核心论点A：营销的本质是产品销售，还是解决问题？ 核心论点B：销售话术训练过无数遍，为什么还是被拒绝？ 1、网点营销的“四大乱象” ①以销售产品为使命 ②以达成交易为目的 ③以自我需求为中心 ④以人脉资源为途径 2、厅堂营销的“三个点” ①接触点… ②静区点… ③动区点… 3、柜面营销的“三句话” ①业务办理“热心话” ②服务过程“细心话” ③解决问题“诚心话” 4、存量营销的“两大行动” ①升“V”行动 ②清“0”行动 5、流量营销的“双线并轨” ①线上：两微一抖 ②线下：活动沙龙 6、增量营销的“四大客群” ①社区：白领客群、银发客群等 ②商区：商户客群、会员客群等 ③园区：企业客群、组织客群等 ④农区：产业客群、职业客群等 第六章：绩效考核的“六阶十法” 核心论点A：网点人人都在忙，结果为什么不如人意呢？ 核心论点B：计划、执行、辅导、反馈、激励、考核、面谈、工具这八个是绩效考核的重点吗？ 1、绩效考核的“五轻五重” ①经营效益类指标“重收益、轻管理” ②风险管理类指标“重信用、轻风险” ③合规经营类指标“重结果、轻过程” ④社会责任类指标“重形式、轻责任” ⑤发展转型类指标“重发展、轻转型” 2、网点KPI考核的“三个来源” ①网点问题导向 ②网点发展导向 ③网点中心任务 3、团队KPI考核的“四不原则” ①慧·谋划——不要事事都抓，但事事有人抓 ②汇·管理——不要人人都管，但人人有人管 ③会·运作——不要陷入具体事务中，从KPI到OKR ④敢·当责——不要推卸责任，但要培养集体责任感 4、绩效任务分配的“六阶思维” ①大局工作：根本点思维、中心点思维、成败点思维… ②阶段工作：制高点思维、切入点思维、关键点思维… ③思考工作：起始点思维、临界点思维、转折点思维… ④协作工作：共同点思维、平衡点思维、结合点思维… ⑤落实工作：定结果思维、定利益思维、定发展思维… ⑥日常工作：划重点思维、圈要点思维、破难点思维… 5、团队绩效激励的“十授法则” ①教练型：授人以鱼·让员工有方法 ②领导型：授人以欲·让员工有欲望 ③玩伴型：授人以娱·让员工有归属 ④导师型：授人以宇·让员工有思想 ⑤贵人型：授人以誉·让员工有荣誉 …… 第七章：严防严控的“五防三管” 核心论点A：某银行柜员的“一句话”引发的信用危机 核心论点B：某银行不重视“谣言”而引发的挤兑风险 核心论点C：风险管理永远是银行网点经营的重要职能 1、网点风控的“六个误区” ①片面论，认为抓内控、抓案防就是风险管理 ②消除论，认为风险管理就是消除或管住风险 ③对立论，认为风险管理与业务发展是对立的 ④无关论，认为风险管理只是合规部门的事情 ⑤轻视论，认为风险管理无法产生直接的效益 ⑥事后论，认为风险管理是事后补救应急措施 2、严防风险的“五道防线” ①制度防线，坚持内控在前，制度先行，落地监控 ②检查防线，坚持全覆盖\细检查\高频率总体要求 ③控制防线，加快建立完善风险预警监测监控机制 ④产业防线，加强对社会相关产业的深度研究风险 ⑤人性防线，要重视对基层风险管理员工教育培训 3、严控风险的“三管齐下” ①一管·经营类风险 ②二管·市场类风险 ③三管·人性类风险