打通战略到执行：战略绩效管理

绩效管理承载着很多公司实现经营目标的期待，绩效考核是很多公司都使用的管理工具，然而真正能够推行落地并产生成效的却很少。 要么成为形式主义，例行走过场，轮流坐庄；要么为了考核而考核，上有政策下有对策；要么推行的过程中，困难重重，各方利益博弈。为什么绩效管理如此艰难？ 本次课程全面系统讲解绩效管理体系的构成、影响因素及工具方法，是人力资源从业者和业务管理者必修的管理课程之一。

● 统一认知，建立正确的绩效管理理念，系统全面的学习绩效管理体系的内容构成，减少人力管理技能盲区； ● 熟练掌握多种绩效管理工具，针对本企业绩效管理推行中遇到的困难，找到根因和解决思路； ● 掌握公司建立并推行绩效管理的步骤和方法，运用业务战略执行力模型BEM、战略地图等模型针对个人与企业绩效管理卡点找到解决方案，进行绩效管理体系优化。

课程大纲 导入：正确理解绩效管理 思考：绩效管理是什么，不是什么 对比：绩效管理工具的讲解 工具1：MBO 工具2：KPI（“KPI害死索尼”） 工具3：PBC（“华为和他的PBC”） 工具4：OKR（“谷歌和他的OKR”） 小结：全面绩效管理体系的内容构成 第一讲：制定组织绩效目标——全面绩效管理的“灵魂” 工具：平衡积分卡 一、运用战略地图明晰企业的价值与发展空间 1. 战略地图解读企业四大主要层面信息 层面1：财务 层面2：客户 层面3：内部流程 层面4：学习与成长 案例研讨：某辅导企业战略地图 实操演练：根据给予的战略目标构建战略地图 附加研讨：华为公司战略解码流程（视企业成熟度需要） 2. 成功实现战略解码的必备要素 要素1：目标、路径清晰，能层层分解 要素2：公司内部与实施平衡计分卡配套制度健全 要素3：成熟的组织和有效的沟通 第二讲：团队绩效管理——企业承上启下的重要环节 一、团队绩效目标制定 模板：团队绩效目标模版 1. 团队绩效目标来源 工具1：战略地图关键指标 工具2：公司关键任务 工具3：部门职责说明书 2. 团队绩效目标的确定 原则：SMART原则 实操演练：四大核心岗位目标制定练习 3. 其他目标确定的原则 原则1：心理与意识 原则2：生理与资源 原则3：定性与定量 原则4：效果与效率 演练：结合上诉原则重新制定本部门绩效目标 二、团队绩效执行 1. 影响团队绩效目标实现的因素 案例：法拉利赛车的启示 因素1：目标缺乏激励性 因素2：没有明确且可行的措施计划 因素3：目标收到干扰，不能坚持 2. 管理者的绩效管理职责 1）不同层级管理者的绩效管理责任侧重 2）直线管理者的绩效管理职责 第三讲：个人绩效管理——企业运作执行的重要环节 一、个人绩效目标制定 模板：个人绩效承诺（PBC）模版 1. 根据部门年度经营计划进行分解 2. 根据战略关键绩效指标进行梳理 3. 根据岗位职责说明书进行盘点 案例研讨：招聘经理的绩效指标设计 二、个人绩效诊断与辅导 模型：绩效诊断模型 要点1：以事实和数据为依据 要点2：把握考核标准 要点3：明确成绩与不足 要点4：运用考核比例 工具：绩效诊断表 演练：小A的绩效诊断 三、个人绩效考核实施及结果应用 理论：微笑曲线 1. 不同层级人员的考核实施 工具1：各职级绩效考核重点分布表 工具2：考核结果分级应用表格 2. 考核校准评级常见的错误 错误1：基本归因错误 错误2：可得性偏差 错误3：尖角效应和光环效应 错误4：近因效应 错误5：对比错误 错误6：集中趋势 错误7：慈悲心理 错误8：其他人为因素 案例：谷歌的绩效校准评级会议 第四讲：教练式辅导与绩效面谈——企业人才池活跃的关键举措 一、教练式辅导的意义 对比：教练式对话与非教练式对话 区分：教练式对话的特点（风格、发展等） 二、教练的三原则 原则1：支持 原则2：期待 原则3：信任 三、绩效面谈的核心能力 能力1：深度倾听，打开心扉 能力2：有力提问，启发思考 能力3：有效反馈，促进行动 四、绩效面谈的程序 思考：绩效面谈是怎么谈崩的？ 第1步：拟订面谈计划 第2步：准备相关资料（管理者与员工） 第3步：营造无打扰的环境 第4步：组织面谈 第5步：面谈结果确认（需要签字） 现场演练：进行绩效面谈 第6步：制定IDP 案例：IBM员工发展项目 课程收尾 分享：绩效管理的悖论 1）正太分布与幂律分布 2）末位淘汰与强制比例分布 3）绩效奖金的杠杆激励作用