《OKR与PBC的正确打开方式》

课程背景： 伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者开始寻找新兴的，热门的，更适合企业的绩效管理方式。这其中最受关注的，莫过于OKR和PBC这两个名词了。 KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果在新一轮的误解中，盲目跟风使用任何一个管理工具的话，难免又滋生出新的负面效果来。 因此，管理者要做的是，找出造成当下症结的根本原因，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择最适合的管理工具。本课程将教会各位管理正确使用OKR和PBC目标管理工具，提高工作绩效。

课程收益： ● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口； ● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法； ● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用及OKR执行与日常管理的要点； ● 理解PBC的效用，掌握设计PBC的具体步骤和方法； ● 掌握与PBC配套的绩效管理流程重点。

课程大纲 第一讲：KPI实施的“问题”研究 案例：出租车司机的KPI设定 一、关于KPI的三种抱怨 1. KPI的实现，对企业战略帮助不大 2. KPI制造考核文化，形成企业内部信任危机 3. KPI与员工经济收入直接联系，无法驱动冒险和创新精神 二、KPI：量化关键成功要素（CSF） 讨论：以下哪些KPI会发挥作用？哪些不会？ 三、KPI“出问题”的症结 1. 重指标，轻目标 2. 重分派，轻辅导 3. 重利诱，轻成就 互动讨论：如何解决这三大症结？ 第二讲：正确打开OKR——设定目标与关键成果 一、关于OKR的必备常识 1. OKR——高效的目标管理工具 1）目标管理的核心 2）OKR的实施结构图 2. 选用OKR的三个错误出发点 1）我们准备从优秀到卓越！ 2）我们希望有更好的奖金分配依据！ 3）因为先进的公司都在用它！ 3. 选用OKR可期待的五个收益 1）战略聚焦 2）目标与结果意识 3）扁平沟通 4）适应高速变化 5）识别高绩效员工 4. OKR的底层逻辑——动机理论 案例分享：无处不在的内源性动机 二、创建有效的OKR 1. 理清战略重点 2. 创建有效的目标（Objective） 案例分享：一组有效的目标 现场练习：设计**部门的有效目标（1-5个） 1）不安现状 2）追根溯源 3）发现瓶颈 4）通俗表达 5）控制数量 3. 创建有效的关键行为（KRs） 1）有效KRs的六个特征 案例演示：一个有效的KR剖析 2）KR的三大类型——基线型、度量型、里程碑型 3）常见的KR设计不当——过于长效、过于终局、混淆因果关系 现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs 互动讨论：绩效奖金怎么办？ 4. OKR的设计频率：持续对齐，频繁刷新 三、OKR执行与日常管理 1. 从KR到任务的落实 2. OKR日常管理要点 1）每周会议 2）期中检查 3）期末复盘和下期制定 小组讨论：OKR适用于什么场景？ 第三讲：正确打开PBC——基于战略制定个人业务承诺 一、关于PBC的必备常识 1. PBC：战略目标+岗位职责 1）战略目标清晰 2）各层级有能力“承诺” 3）承诺目标可量化 4）配套考核机制完善 案例分享：**知名国企的PBC样表 2. PBC的生成流程 澄清职责与期望→分解目标并对齐→达成一致并签署PBC 3. 使用PBC来做绩效管理的全流程 设定目标→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈 二、设定目标 1. PBC的定位和结构 1）组织绩效目标 2）个人绩效目标 3）能力提升计划 案例解析：管理者PBC模板 2. PBC目标撰写遵循SMART原则 3. PBC目标设定的“要”与“不要” 案例分享：**知名国企的PBC目标设置 三、绩效辅导 1. 绩效辅导的目标 2. 绩效辅导的GROW模型 1）GROW模型：教练式辅导 2）绩效辅导的时间点和流程 3）4种不同对象/场景的辅导方法 情境模拟：与某类员工做绩效辅导 3. 绩效辅导常见的困惑 4. 绩效辅导的“要”与“不要” 四、绩效考核 1. 全方位的绩效考核方式——绝对考核、相对考核 2. 考核结果的等级和比例 3. 考核结果的运用——组织层面、个人层面 五、绩效反馈 1. 绩效反馈是提高绩效的保证 2. 绩效反馈应是经常性的 3. 低绩效员工管理的主要环节和原则 4. 绩效反馈的“要”与“不要” 互动讨论：PBC适合你的公司吗？ 课程回顾总结与学员分享