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《卓越绩效管理体系设计与推行》

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上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2天

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR;需要提升绩效管理技能的人士

授课讲师:杨志

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课程背景

绩效管理是人力资源管理的核心,是推进企业实现战略目标的重要而有效的管理环节和管理领域。由于绩效管理的周期长、工作的复杂程度高、仿真难度大,导致组织内推行绩效管理变得十分困难,许多管理者对如何有效建立和推进绩效管理体系深感困惑: ◆如何选择合适的绩效管理模型? ◆如何设置符合企业的绩效考评要素? ◆如何搭建绩效考核平台? ◆如何提升组织与员工个人的绩效水平,推动公司战略落地? 本课程通过阐释绩效管理的最新理念,辅以大量优质案例解剖,帮助学员掌握绩效体系设计的实操方法,进而提升其绩效管理技能,有效落实绩效目标的能力。

课程目标

● 全面掌握绩效管理理念、流程和设计技巧; ● 掌握常见的绩效管理模型和技术手段,明晰战略落地的抓手 ● 了解互联时代下绩效管理手段与技术的变化趋势 ● 学会搭建组织考核体系 ● 明晰绩效管理执行过程中的核心环节,掌握关键技术 ● 学习在企业内如何高效推行绩效管理

课程大纲

破冰:分组游戏 导入:绩效管理之惑 互动讨论:请谈谈你对自已企业绩效管理的感受 1. 绩效管理失效的8大原因 2. 绩效管理体系优化方向 第一讲:什么是绩效管理---“重拾绩效初心” 一、走进绩效管理——认知绩效 互动讨论:你所知道的绩效管理应用实例都有哪些? 1. 什么是绩效管理 2. 企业为什么需要绩效管理 3. 绩效考核与绩效管理区别 二、绩效管理体系架构 1. 绩效管理体系三个重点 1)“考什么?”——绩效指标体系设计 2)“如何考?”——绩效运作体系设计 3)“怎么用?”——绩效结果应用体系设计 2. 绩效管理四大步骤 1)计划——以战略目标为导向 2)执行——实现过程监控与辅导 3)考核——通过考核程序获得考核结果 4)应用——将考核结果应用员工绩效改进 三、企业绩效考核对象的主要分类 1. 组织绩效构成--KPI 2. 个人绩效构成--业绩(P)、胜任力(C)、态度(A) 思考:部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗? 第二讲:绩效管理的思想与工具-----“激活员工意愿” 一、绩效管理的主流思想演变 1. 杜邦分析法 2. 经济附加值EVA 3. 目标管理MBO 4. 计划管理PDCA 5. 绩效管理思想的发展方向 二、绩效管理的工具解析 工具:关键绩效指标(KPI) 工具:平衡计分卡(BSC) 工具:目标与关键成果法(OKR) 1. KPI/BSC/OKR三者的区别 2. 各类企业该如何选择考核工具 第三讲:绩效指标体系设计----“打造业绩抓手” 一、指标库 1. KPI指标的来源 2. 绩效指标体系设计 案例:如何通过关键成功要素CFS提炼KPI 工具:某企业指标库 二、公司层面的绩效指标提取 1. 企业级绩效指标生成五步骤 1)研讨会议,分析现状,了解自己 2)甄选过去的成功要素 3)创造愿景和目标 4)制定关键成功策略 5)制定行动计划,提取指标 2. 通过BSC实现对战略的澄清与承接 案例:战略地图案例分享 练习:如何绘制战略地图 案例:某公司商业事业部绩效指标库 三、部门层面的绩效指标提取 1. 部门绩效指标构成与来源 2. 部门指标生成方式 1)关键成功因素强弱相关分解 2)鱼骨图分析法 3)价值树分解法 练习:企业年度经营平衡计分卡制作 案例:企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解 案例:部门绩效指标构成与来源一(BSC模式) 练习:企业级KPI分解方法的沙盘演练 案例:某公司的部门指标库内容 四、员工层面的绩效指标提取 1. 员工绩效指标构成与来源 1)任务目标2)职责流程3)能力态度 2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式 1)直接拆分 2)岗位职责提练 3. “能力态度”类指标的设计 4. 谁来制定员工绩效考核指标 5. 绩效指标的设定及选取原则 6. 绩效指标变更情形 第四讲:目标值的设定与运用----“挑战业绩潜能” 一、业务类指标值设置 1. 设定目标值常犯的错误 2. 设定目标值应考虑的因素 3. 目标值制定的方法 1)博弈法 2)强压法 3)三档法 4)联合基数法 案例:业务目标值三档设计法(挑战值、基准值、必保值) 案例:三档式目标值的奖惩机制配套方案 案例:联合基数法实操 二、定性类指标量化设置 1. 定性指标量化的两种方法 2. 五级量化考核方法 工具:QQCT工具使用 三、能力态度类指标量化设置 互动讨论:你们是如何做员工态度、能力指标的考核 1. 态度考核 工具:员工态度评价五等量表 2. 能力考核 工具:基层员工能力评价五等量表 第五讲:绩效运作体系设计----“聚合业绩势能” 一、考核周期设计 1. 员工考核周期设计 2. 组织考核周期设计 3. 销售型分/子公司的考核周期设计 二、指标权重设计 1. 指标权重设计的原则 2. 公司层级指标权重设计 3. 部门指标权重设计 4. 员工指标权重设计 三、绩效评价主体及其权重 1. 公司层级绩效评价主体及其权重设计 2. 部门层级绩效评价主体及其权重设计 3. 员工层级绩效评价主体及其权重设计 四、绩效表格设计与得分计算 1. 常见的组织绩效年度指标 2. 通过加减分项、否决项强化正负方向 工具:部门级绩效考评表 3. 常见的个人绩效指标 工具:员工年度综合绩效考评表 4. 公司层级绩效得分计算 5. 部门层级绩效得分计算 6. 员工层级绩效得分构成 案例:员工层级年度绩效得分计算 五、绩效结果分布与奖励系数 1. 部门绩效结果分布通用模式 1)部门绩效等级的绩效系数直接设定法 2)部门绩效等级的绩效系数得分法法 案例:某公司的部门等级分布与绩效系数 2. 个人绩效结果分布模式 案例:个人绩效等级与绩效系数 3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联 4. 员工绩效强制分布的注意事项 六、绩效工资、奖金计算 1. 月绩效工资核算方案 2. 年度奖金核算方案 3. 组织绩效系数 案例:强制分布比例下的奖金总额控制办法 第六讲:绩效结果联动体系设计----“实现业绩倍增” 一、绩效结果的分级应用 1. 绩效工资发放 1)与个人绩效得分直接关联计算 2)与个人绩效得分兑现系数相关(间接计算) 2. 年终奖的发放 1)直接得分式计算年终奖 2)系数转化式 3)权重相加式 4)处理年终奖平衡的问题 二、绩效结果与人力资源相关政策的联动设计 1. 个人绩效考评与职位、薪资联动 2. 绩效考评与职位、薪酬的结合 3. 绩效考评与人才盘点联动 4. 绩效考评与人才库机制联动 5. 绩效考评与内部人才市场联动 课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

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