让好的讲师更好,让培训需求对接更加精准便捷

证书查询
全部分类

高效闭环式绩效管理实战

价格:联系客服报价

上课方式:公开课/内训/总裁班课程 时间上课时间:2天

授课对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者

授课讲师:王琛淏

分享到:

课程背景

课程背景: 绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾,很多企业的困惑是:“我们也曾推行过绩效管理系统,最终基本上都是不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在战略与运营层面上,以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。 影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)、PBC(华为绩效考核法),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,最终实现企业经营目标。

课程目标

课程收益: ●结果1:透彻掌握绩效管理的四步闭环 ●结果2:掌握BSC+KPI+PBC绩效管理的思路,能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操 ●结果3:掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题 ●结果4:掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环 ●结果5:掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈

课程大纲

课程大纲 导入:互动游戏——组成模拟公司(讲师为公司总经理,学员为员工) 第一讲:绩效管理认知 一、企业的核心竞争力——人力资源效率 1. 3-5-4投入产出模式 2. 人效是绩效的核心工作 3. 视角转变:人力成本变人力资源 二、传统绩效管理的困惑 1. 绩效过程管理的3大陷阱 2. 公司政策总是给得不够 3. 员工确实有“苦劳” 视频播放:你认同“996”吗? 三、绩效管理闭环 1. 目标设定——3种专业的目标设计工具 2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手 3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法 4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整 第二讲:目标设定——绩效管理闭环的起点 一、目标管理现状 1. 德鲁克的问题:先有目标还是先有工作 2. 缺乏数据支撑的2类无效设定 3. 不科学的目标完成周期 二、绩效指标的制定 1. 什么是KPI 2. SMART在指标制定中的运用 3. KPI由上至下的落地操作 工具1:战略地图——企业战略→行动方案 工具2:任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案 工具3:目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案 三、关键业绩指标设计过程 1. 关键业绩指标的建立步骤 1)识别关键业绩指标 2)设计考核评价标准 3)判断指标可操作性 2. 确定工作结果和关键行为 3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者 4. 判断关键业绩指标的可操作性 工具:SMART原则工具 案例分析:找出的营销部KPI的问题 四、绩效考核三大指标设计要点 1. 绩效考核三大指标 1)定量指标 2)定性指标 3)过程指标 2. 三大指标的有效的前提条件 3. 三大指标的评价标准制定 五、公司指标库的建立 1. 为何需建立公司指标库 2. 建立公司指标库的8个步骤 3. 通用指标库的学习 六、平衡计分卡 1. 平衡计分卡BSC的四个维度 2. BSC四个维度的特性/指标 3. KPI与BSC的关系 七、PBC考核法——华为绩效考核工具 1什么叫PBC 2. PBC的结构 3. PBC的运用 第三讲:过程管理——绩效管理闭环的重点 一、管理者(教练)的心态 1. 心态六要素 2. 正确心态与错误心态对比 案例分析:错在哪里? 二、教练与裁判角色的区别 案例分析:该扮演教练角色吗? 三、教练四步法 1. 赋能 2. 挑战 3. 观察 4. 引导 四、绩效辅导的成功秘诀 1. 辅导型问题库 工具:辅导的问题清单 2. 探索新方式的教练——教练工具GROW G:员工需要达到的成果 R:现在发生的问题 O:有哪些方法选择 W:采取的行动 案例角色扮演:针对某个工作挑战,管理者如何使用GROW工具对员工进行辅导? 五、绩效面谈的7个步骤 1. 良好氛围开场 2. 介绍绩效流程 3. 告知考核结果 4. 倾听下属心声 5. 讨论改进方法 6. 面谈内容回顾 7. 面谈记录整理 视频播放:某公司人资主管与员工的面绩效谈,从中获取经验在进行以下的课堂演练 课堂演练:对下属进行绩效面谈 六、差异化绩效面谈法 1. 新同事:找对标杆的3同法 2. 老同事:超越自我的2自法 3. 成绩好:树立对手的2扩法 4. 成绩一般:改进工具的三步曲 5. 个性鲜明:以柔制刚的闲聊法技巧 七、绩效改进内容 1. 激励机制改进 2. 工作流程改进 3. 工具改进 4. 管理者改进 5. 员工改进 第四讲:结果考核——绩效管理闭环的难点 一、绩效考核的思路 1. 绩效考核总目标 2. 绩效考核辅导 3. 绩效考核反馈 4. 绩效考核的资金来源 二、绩效考核量化七步法 第一步:整理考核项目 第二步:理清项目内涵 第三步:确定项目目标 第四步:分配项目权重 第五步:制定计分规则 第六步:界定考核周期 第七步:确立数据来源 三、绩效考核表的设计思路 1. 绩效考核指标如何定义 2. 绩效考核如何保证公平性 3. 人为因素对考核结果的影响 4. 考核指标定义应避免的错误 四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点 1. 绩效考核指标设定的10大要点 2. 一个岗位该设定多少个指标 3. 如何确定绩效考核指标的权重 案例讲解:各类岗位的考核方式设计 课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式 五、绩效数据的收集途径 1. 管理数据收集的途径与难点 2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式 第五讲:结果运用——绩效管理闭环的盲点 一、结果运用是一个系统而不是一个点 1. 90%企业结果运用陷入的误区 2. 构成结果运用系统的10个点 3. 一张数据表让结果运用不再有盲区 课堂互动:列出贵公司绩效考核结果运用的清单,并说明出现盲点的原因 二、3大盲点扫除技术 1. 招聘与甄选模型的改进4步到位 2. 培训内容与方式的改进3步到位 3. 员工职业规划的改进2步到位 实操练习:根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型 三、非盲点的盲点 1. 报酬调整3种盲点 1)报酬调整形式单一化 2)报酬调整特例化 3)薪酬机制无改进 2. 绩效反馈2种盲点 1)证明数据材料不充分 2)地点与时间选择错误

在线客服

小程序

优师优课APP

微信公众号

华师经纪公众号

返回顶部