人力资源管理机制体制与技术创新
人力资源管理机制体制与技术创新

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦HR问题 第一讲:HR管理定位 一、企业经营决定HR管理 1.外部经营环境对HR的新要求 2.行业性质决定HR的地位吗? 3.企业生命周期对HR管理的要求是什么? 4.老板眼里的人力资源到底是什么样的? 案例:《快速倒下的HR管理500强标杆》 讨论:《如何让老板重视人力资源?》 讨论:用一句话概括HR的价值贡献 二、HR管理必须回答的七大问题 问题1:人力资源管理的发展路径和各阶段特点 问题2:人力资源管理目的和方法论是什么? 问题3:人力资源管理的特殊性是什么? 问题4:好的人力资源管理评价标准是什么? 问题5:哪些岗位是公司的人力资源? 问题6:人性是什么?什么是人性化管理? 问题7:部门经理和HRD如何分工协作? 讨论:《部门经理必须承担的HR管理职责》 讨论:《绩优部门经理的共同特征》 讨论:《公司的20%重要的人力资源岗位是哪些?》 三、HR从业者素质及职业发展 1.HR的四种角色,你现在的主要角色是什么? 2.HR从业者最重要的三项能力是什么? 3.HR从业者的职业发展通道 4.小企业HR业务的“全”和大企业的“专”,如何选择? 5.HR如何摆脱事务性工作? 6.如何快速提升HR管理水平 案例:《“菜鸟”如何在三个月成为某业务模块的高手?》 团队共创:《如何在行业、企业规模中选择HR职业发展路径》 四、数字化转型对HR的影响 1.员工工作方式的影响 2.雇佣关系的影响 3.对组织文化的挑战 4.管理风格的应对 第二讲:招聘面试技术与创新 一、移动互联网对招聘的影响 1.招聘渠道的影响 2.广告策略的影响 3.招聘流程的影响 二、招聘的创新和趋势 1.招聘渠道的创新 2.面试形式的创新 1)结构化面试 2)行为面试BBI 3.如何用好在线面试 案例:GK公司利用新媒体创新招聘 第三讲:组织学习发展趋势及技术创新 一、学习理念创新 1.打通721,工学结合 2.O2O形式会成为主流 3.符合成年人学习习惯 4必须源于目标归于绩效 5.培训是管理活动,必须做成闭环 6.用建构主义、五星教学改造课堂 7.娱乐化学习 8.企业知识管理 二、学习形式变革与创新 1.行动学习与引导技术 2.组织经验萃取 3.微课开发 4.教练技术 5.五步聚焦培训需求分析 6.4S培训效果转化 三、内训师培养 1. 先把培训师培养成引导师 2. 开发精品微课 3. 用岗位经验内化开发课程 4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师 案例:著名上市公司的行动学习成果 第四讲:激励理念及技术创新 一、激励理念创新 1.全要素激励设计,“自助餐”薪酬福利制度 2.重视非物质激励的作用 3.结果型激励,转向过程型激励 二、薪酬激励的十项原则 原则1:企业利益与员工利益共赢 原则2:企业发展阶段采用策略不同 原则3:薪酬策略与企业战略匹配 原则4:核心岗位、关键员工的策略倾斜 原则5:薪酬成本总额适度 原则6:薪酬福利整体设计 原则7:薪酬总额“两个低于” 原则8:法律风险可控 原则9:结果激励与过程激励结合 原则10:恰当评价作用而不夸张 三、丰富化非物质激励 1.名——赞美激励、荣誉激励、榜样激励、竞争激励 2.利——目标激励、参与激励、快乐激励、晋升激励 3.权——授权激励、培训激励、工作激励 4.情——幽默激励、尊重激励、文化激励、批评激励、情感激励 案例:GB公司的薪酬福利自助餐设计 第五讲:绩效考核趋势及创新 一、考核理念创新 1.考核思维升级为管理思维 2.点线思维升级为系统化思维 3.绩效考核回归第一性原理 二、4K1B量化技术创新 1. KPI——关键业绩指标法 2. KO——关键任务法(图尺度) 3. KSA——知识技能能力评估法 4. KIT——关键事件法 5. BOS——行为观察量表法 三、管理工具的选择 1.OKR的优势及应用误区 2.BSC的适用性 3.KPI是否过时? 4.绩效管理工具的道法归一 案例:通用电气与德勤的绩效考核调整 第六讲:组织规划与技术创新 一、组织规划理念创新 1.是数量、质量、能力? 2.哪些市场上买不来? 3.哪些能买来不好用? 4.哪些买比较贵? 二、HR如何对接战略与业务 1.理解公司战略表达,定性、定量 2.组织各职能分解 3.可逆性评审,逻辑分析 4.行动计划的挑战与风险评级 三、HR规划,如何应对不确定性 1.核心能力是什么? 2.核心文化价值观是什么? 3.核心优势是什么? 4.如何快速反应? 第七讲:和谐劳动关系创新 一、劳动关系理念创新 1.合作关系非雇佣关系 2.对劳动争议的处理 1)预防好于处理争议 2)调节好于仲裁 3)沟通好于漠然 4)隐性损失不可低估 二、劳动争议多发区及关键控制 1.劳动合同的合规 2.日常管理的规范 3.制度流程的完备 4.预防机制和应急处理 案例:劳动合同纠纷案例 课程总结

课程领域:各级主管、HR

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金牌面试官
金牌面试官

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦面试问题 第一讲:匹配——招对人的4个匹配评价标准 匹配一:岗位胜任——岗位技能、综合素质 匹配二:团队互补——个性互补、专业互补、性别搭配 匹配三:文化认同——价值观相近、相符 匹配四:发展潜力——成长空间,满足未来需要 案例:我辞掉的那位学霸 第二讲:结构面试法——防止以偏概全和“晕轮效应” 一、结构化面试的两大维度 工具:冰山模型,将考察要素结构化 维度一:分工结构化——三级面试官各负其责 维度二:流程结构化——提升面试效率 案例:阿里巴巴销售岗位的“北斗七星面试法” 练习:模拟岗位结构化面试表设计 二、四步找到关键胜任素质 第一步:绩效描述 第二步:工作活动分析 第三步:找到关键活动 第四步:确定关键素质 讨论:传统素质模型对面试的作用有限? 第三讲:用行为面试法BBI,提高面试的准确性 一、面试问题分类 类型一:引导式——进入 类型二:行为式——深究 类型三:智力式——将军 类型四:动机式——埋伏 类型五:情境式——假设 类型六:压迫式——测压 二、行为面试法的原理 1.行为的连续性 2.技能的稳定性 3.环境触发性 三、STAR原则 1.情景——工作相关背景介绍 2.任务——希望达成的目标及标准 3.行为——做了什么,以及如何做的 4.结果——达到的效果 四、如何辨识理论问题、情景问题、行为问题 1.理论问题:过去时,“我以为”、“我认为” 2.情景问题:将来时,“如果”、“假设” 3.行为问题:过去完成时,“完成的行为” 案例:宝洁经典八问 练习:求职者哪些回答符合行为问题的STAR原则 练习:将理论问题、情景问题改造成行为问题 情景模拟:模拟岗位的BBI面试 第四讲:流程优化——让招聘环节更顺畅 一、开头结尾 1. 介绍自己 2. 适当介绍公司 3. 聊天式进入 4. 先易后难 5. 尽量制造轻松氛围 6. 时间把控适当 7. 致谢 8. 介绍后续流程 二、有效倾听 1. 有节奏的回应 2. 适当地重复一句 3. 记录,并告知你在听 4. 适时打断 5. 听话外音 6. 听“TA”的行为和作用 7. 听内容、语气、逻辑性、自信、修养 三、回答求职者提问 1. 如实回答 2. 不开空头支票 3. 给人以想象空间和希望 4. 耐心、微笑、友善 四、避免简历误导 1. 不要从简历判断人,简历不代表人 2. 使用结构化面试 3. 使用行为面试法 五、降低心理因素干扰 1. 面试小组,团队合作 2. 使用结构化面试 3. 使用行为面试法 4. 多种面试法组合(测评、模拟、背调) 六、避免错误引导性问题 1. 多问开放问题 2. 多问行为问题 3. 提前做问题设计 结尾

课程领域:各级主管、面试官、HR

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无薪激励,让员工自己奔跑
无薪激励,让员工自己奔跑

导入:问题聚焦,使用UMU互动调研 第一讲:人性假设与需求激励理论 一、人性的假设 1.X理论 2.Y理论 3.Z理论 二、马斯洛的需求塔 1.不同人的五层重点不同 2.第六层是什么? 三、双因素激励理论 1.薪酬到底是激励还是保健因素? 2.满意与不满意的非对应关系 案例:老板的困惑——为什么条件这么好,员工离职率很高 四、公平激励理论 1.没有绝对的公平 2.结果、过程、程序维度的公平 五、自我决定激励理论 1.自主、专精、目的 2.知识型员工的激励管理难题 六、激励理论的对比 第二讲:16种非薪酬激励 一、目标与愿景激励 1.目标激励作用的心理基础 2.除了工作目标,还要制定个人目标吗? 3.什么样的目标有激励效果? 4.什么样的目标有助于达成? 案例:《哪支队伍成绩好,哪支队伍压力大?》 讨论:《为什么公司愿景不吸引人?》 二、文化激励 1.公司的价值观是否吸引人、激励人 2.文化服从于经营和目标 案例:阿里巴巴、华为的文化 案例:海底捞、德胜洋楼的文化 三、赞美激励 1.赞美的四个要素 2.赞美三原则 3.什么个性的人不愿当众受表扬 4.除了当众表扬,还有什么方式? 案例:尴尬的赞美 情景模拟:表扬下属 四、批评(负)激励 1.批评的原则 2.批评要“痛” 案例:青蛙与刺猬的对决 模拟练习:批评下属 五、晋升激励 1.职务晋升、职称晋升及双通道 2.晋升和地位,哪个激励效果好? 案例:职务职级的“小步快跑” 六、荣誉激励 1.荣誉的稀缺性 2.荣誉的丰富性 3.如何平衡 案例:学学奥斯卡的奖项设计 七、榜样激励 1.树典型、讲故事 2.是事迹,不完全是英雄 案例:宣讲团的作用 八、情感激励 1.和谐的团队文化塑造 2.鼓励助他利他,反对自私自利 案例:《积分制的妙用》 案例:《哪类个性对情感关怀需求大》 九、尊重激励 1.国人“爱面子” 2.人格的平等 案例:乞丐状告施舍者 十、参与激励 1.参与才能认同 2.大脑听自己的 案例:《为什么规章制度要员工参与讨论?》 十一、幽默激励 1.和谐的润滑剂 2.管理者自嘲 案例:《公司培训管理者幽默感》 十二、培训激励 1.个人工作辅导 2.项目工作锻炼 3.绩优员工观察 讨论:《如何让员工愿意分享优秀经验?》 十三、竞争激励 1.小组的划分 2.PK规则谁制定? 3.能和自己竞争吗? 4.双赢的机制设计 案例:为什么竞争引发人性的小恶? 十四、授权激励 1.什么权可以授 2.什么权不能授 3.授权与分权的区别 4.授权后的介入管理 5.授权的《任务清单法》 案例:《为什么这个授权没有达到预期效果?》 工具:《用于授权的任务清单法》 十五、快乐激励‘’ 1.人性追求快乐 2.过程的重要性 案例:500强CEO去学习的鱼市 十六、工作激励 1.工作价值的认识再升华 2.个性与工作的匹配 3.轮岗的制度设计 4.工作丰富化的设计 5.参与会增加认同 案例:《重新定义司机、保洁、厨师、保安的工作价值》 练习:《模拟岗位的价值描述》 第三讲:激励的原则、氛围 、机制 一、激励的七原则 原则一:自我激励为本 原则二:物质精神并用 原则三:正负激励结合 原则四:按需激励为标 原则五:目标导向牵引 原则六:公平公正必要 原则七:结果过程结合 二、激励氛围的营造 1.对干部的要求 2.有评估机制,不仅仅是倡导 3.激励要有仪式感 案例:新生代员工的激励办法 讨论:1.如何建立激励型工作氛围 2.部门主管如何承担激励职责 课程总结

课程领域:企业高层、中层管理人员、主管、HR以及相关人员

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目标与绩效管理(实战演练)
目标与绩效管理(实战演练)

导入:问题聚焦,使用UMU互动调研 第一讲:为什么要做目标与绩效管理 一、企业没有目标管理,会出现什么结果 1.工作没有方向 2.资源不能充分利用 3.员工士气低落 二、目标管理对管理者的好处 1.工具聚焦,防止无头绪 2.协调团队,防止各自为政 3.有管理抓手,防止虚化 三、目标管理给员工带来的好处 1.工作有方向,有动力 2.有成就感 3.加深工作的意义理解 四、绩效考核与目标管理的关系 1. 目标是绩效的阶段性表达 2. 目标是手段,绩效是目的 案例:《四支队伍,哪组成绩最好?哪组压力最大?》 案例:《山田本一的马拉松冠军》 小组讨论:《公司没有目标,每个人都想为公司贡献绩效,结果会怎样?》 第二讲:目标与计划制定 一、什么是目标 1.目标的SMART原则 2.不能量化的目标如何管理 1)定性管理 2)流程化管理 3)细化管理 练习:把工作指令转化成工作目标 二、公司三级目标的制定 1. 公司目标的来源 2.部门目标的依据 3.个人目标的依据 4.三级目标的逻辑洽合 1)结构化思维——能够看全,防止认知盲区 2)系统思维——强调整体、动态、平衡,防止以偏概全 5.价值链绩效成因分析 1)业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效 2)管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效 练习:用平衡轮分析影响公司绩效(横向、纵向)的主要因素及差距 练习:用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距 练习:用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距 三、八维绩效考核表设计 一维:考核内容 二维:计算公式 三维:项目内涵 四维:目标标准 五维:权重 六维:评分标准 七维:数据来源 八维:考核周期 四、绩效目标沟通面谈的策略 1.明确意义——目标的意义,对公司、对个人 2.策略分析——目标分解达成因素分析 3.资源支持——协调,经验、人财物、信息支持 4.鼓励挑战——激发勇气和信心 5.信守承诺——倡导言必行、行必果 6.沟通策略——多问少讲,认真倾听 1)采用“解决问题法” 2)少用“讲述—倾听法” 3)不用“讲述—推销法” 案例:华为的PBC (Personal Business Commitment) 模拟练习:绩效目标面谈 第三讲:绩效辅导技巧 一、绩效辅导存在的问题 1.“度娘”——有问必答 2.婆婆妈妈——事无巨细 3.甩手掌柜——不管不问 4.忽左忽右——无所适从 二、绩效辅导的技巧 1.辅导下属的六个步骤 第一步:认真倾听 第二步:确认问题 第三步:帮助分析 第四步:引导答案 第五步:确定可行 第六步:鼓励期待 2. 四种不同员工的绩效辅导策略 1) 从绩效和能力来区分的四种不同员工 2) 四种不同员工的优势和不足 3) 四种不同员工的辅导策略 3. 用教练方式来做绩效辅导 1) 教练绩效辅导四步走:目标、现状、选择、意愿; 2) 帮助下属确定目标 3) 帮助下属认清现状 4) 帮助下属选择策略 5) 帮助下属提升意愿 6) 教练方式绩效辅导注意事项 4.工作辅导的16字方针 情境模拟:教练式辅导 第四讲:绩效目标的量化考核 一、传统绩效量化的三大误区 误区一:注重结果,轻视过程 误区二:全部数据化 误区三:心理因素影响很大 1)近因效应 2)对比效应 3)晕轮效应 4)趋中效应 5)我同效应 6)过严效应 7)过宽效应 8)首因效应 二、量化的三大原则 原则一:公平公正客观 原则二:结果、过程、能力的全要素评估 原则三:用科学技术工具降低心理因素干扰 三、4K1B绩效量化技术 1. KPI——关键业绩指标法 2. KO——关键任务法(图尺度) 3. KSA——知识技能能力评估法 4. KIT——关键事件法 5. BOS——行为观察量表法 四、4K1B适用性、可比性、公正性 1. 适用的岗位和部门 1)KPI、KO、KIT适合部门、岗位 2)KSA、BOS适合岗位 2. 不同量化方法之间如何比较 1)关键是卡“C”位 2)熟练使用4K1B量化技术 3)公平、公正之心 练习:《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》 第五讲:绩效反馈与面谈技巧 一、绩效面谈的准备 1.时间——独立 2.地点——安静 3.时长——明确 4.评估结果——事先反馈 5.反馈重点——优缺点 6.关键材料——事件 二、面谈与反馈技巧 1.建立信任 2.说明目的 3.鼓励说话 4.多问少讲 5.聚焦问题 6.避免冲突 7.着眼未来 8.表扬为主 9.感谢期待 10.适时结束 案例:小S和经理的绩效面谈 模拟练习:绩效反馈与面谈 三、绩效差距分析与改进 1.结构化分析个人绩效 2.结构化分析团队(部门)绩效 3.结构化分析公司绩效 4.改进策略与目标计划 课程总结

课程领域:企业高层、中层管理人员、主管、HR

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共赢的绩效面谈与反馈技巧
共赢的绩效面谈与反馈技巧

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦问题 第一讲:绩效面谈问题及成因分析 一、存在问题 1. 畏难心理——谈不好有风险,不如走过场 2. 博弈策略——讨价还价,看谁“虎”住谁 3. 方式低效——没有模式和格式 4. 日常投射——日常管理中的情绪带入 二、解决对策 1. 理念更新——正确认识,我们是绩效伙伴关系 2. 技能训练——找到有效的“套路”、范式、格式 3. 因人而异——不同个性用不同的面谈策略 三、沟通工具介绍 1.引导技术ORID 2.教练技术GROW 3.个性测评DISC 第二讲:绩效目标的面谈技巧 一、绩效目标面谈的六大目的 1. 澄清目标 2. 寻找策略 3. 达成一致 4. 提供支持 5. 提升信心 6. 正式承诺 二、绩效目标面谈的策略 1.明确意义——目标的意义,对公司、对个人 2.策略分析——目标分解达成因素分析 3.资源支持——协调,经验、人财物、信息支持 4.鼓励挑战——激发勇气和信心 5.信守承诺——倡导言必行、行必果 6.沟通策略——多问少讲,认真倾听 1)采用“解决问题法” 2)少用“讲述—倾听法” 3)不用“讲述—推销法” 案例:华为的PBC (Personal Business Commitment) 模拟练习:绩效目标面谈 第三讲:绩效辅导技巧 一、绩效辅导存在的问题 1.“度娘”——有问必答 2.婆婆妈妈——事无巨细 3.甩手掌柜——不管不问 4.忽左忽右——无所适从 二、绩效辅导的技巧 1.辅导下属的六个步骤 第一步:认真倾听 第二步:确认问题 第三步:帮助分析 第四步:引导答案 第五步:确定可行 第六步:鼓励期待 2. 四种不同员工的绩效辅导策略 1) 从绩效和能力来区分的四种不同员工 2) 四种不同员工的优势和不足 3) 四种不同员工的辅导策略 3. 用教练方式来做绩效辅导 1) 教练绩效辅导四步走:目标、现状、选择、意愿; 2) 帮助下属确定目标 3) 帮助下属认清现状 4) 帮助下属选择策略 5) 帮助下属提升意愿 6) 教练方式绩效辅导注意事项 4.工作辅导的16字方针 情境模拟:教练式辅导 第四讲:绩效反馈与面谈技巧 一、绩效评估时心理效应干扰 1)近因效应 2)对比效应 3)晕轮效应 4)趋中效应 5)我同效应 6)过严效应 7)过宽效应 8)首因效应 二、4K1B绩效量化技术,减少心理因素干扰 1. KPI——关键业绩指标法 2. KO——关键任务法(图尺度) 3. KSA——知识技能能力评估法 4. KIT——关键事件法 5. BOS——行为观察量表法 三、绩效面谈的准备 1.时间——独立 2.地点——安静 3.时长——明确 4.评估结果——事先反馈 5.反馈重点——优缺点 6.关键材料——事件 四、面谈与反馈技巧 1.建立信任 2.说明目的 3.鼓励说话 4.多问少讲 5.聚焦问题 6.避免冲突 7.着眼未来 8.表扬为主 9.感谢期待 10.适时结束 案例:小S和经理的绩效面谈 模拟练习:绩效反馈与面谈 课程总结

课程领域:各级主管、HR

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外有竞争力,内有公平性——战略薪酬体系设计
外有竞争力,内有公平性——战略薪酬体系设计

课程大纲 第一讲:薪酬的老问题、新形式和常见模式 一、薪酬管理的老问题,透出薪酬体系的欠缺点 1. 缺乏明确的付薪依据 1)外部竞争性劣势 2)内部公平性问题 2. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制 1)薪酬结构不合理,新老员工矛盾激化 3. 缺乏长期激励 4. 缺乏动态薪酬调整机制 5. 缺乏多元的薪酬序列和通道 1)单一使用可现金量化的薪酬 2)不能“头痛医头”“脚痛医脚”,只调整个体或局部 二、薪酬管理的新形式,看出薪酬体系的要提升点 1. 双创时代----创业门槛低,薪酬保障性 2. WUCA时代----瞬变中找不变 3. 新生代员工需求----重氛围价值,盼自由挑战 4. 灵活就业----减少成本还要防范风险 5. 数字化时代----善用大数据,保持警觉和平衡 三、10种常见薪酬模式 1. 固薪制 2. 考核制 3. 提成制 4. 工时制 5. 计件制 6. 年薪制 7. 产值制 8. 分享制 9. 股权激励 10. 合伙人制 第二讲:薪酬战略理念 一、设计战略薪酬的条件与原则 1. 什么情况下需要进行薪酬设计 1)公司新设立时(包括在新区域设立分支机构、且规模较大时); 2)公司规模扩张,由“人治”向制度化管理过渡时; 3)原有薪酬体系存在诸多问题而需要薪酬变革时 2. 薪酬设计原则 1)公平原则 2)激励原则 3)竞争原则 4)经济原则 3. 如何确立组织的战略薪酬 1)组织战略决定薪酬管理的定位 2)建立战略薪酬理念的共赢思维 二、薪酬设计理念 1. 薪酬设计理念和薪酬策略 1)企业为什么付薪:薪酬目标及付薪要素(3P理论) 2)战略薪酬体系中的相关激励及管理理论 2. 设计薪酬架构的重要性 1)薪酬结构体现公司的管理层次 2)让员工知道公司有薪酬结构,降低员工的不公平感 3)为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据 第三讲:科学的薪酬方案设计六步 第一步:工作分析(岗位分析) 1. 岗位信息收集 2. 岗位分析 3. 岗位说明书编写应遵循的基本原则及在日常部门管理工作中的运用 练习1:如何明确岗位设立的目的 练习2:确定下属工作职责的方法 第二步:岗位价值评估 1. 选择岗位评估方法:平衡内部公平性 1)定性评价方法 2)定量评价方法 2. 选择评价要素 1)要素计点法:海氏8因素、麦肯锡7因素、毕博12因素、北大纵横28因素 流程图:要素计点法岗位评价的组织流程 2)要素选取的原则:可变性、独立性、通用性 案例:MECE原则 3)使用现成评价因素还是自行开发评价因素 3. 对要素进行定义、分级、配点 4. 评价和处理 图表1:技能水平指导量表、解决问题能力指导量表、承担的职务责任指导量表 图表2:上山型、下山型、平路型岗位形态构成的权重分配 练习:小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总等岗位价值评估方法 案例:不同薪酬体系的浮动和固定薪酬比例、不同岗位的浮动和固定薪酬比例 第三步:员工能力评估及分等入级 1. 根据岗位评价、等级设置,入至所在等级最低一级 2. 就近靠入工资体系 3. 分步实施薪酬体系,给出一定的过渡期 4. 员工工资套改 基本原则:岗位定薪级,员工综合素质定薪档 方法一:通过薪点积分核定,体现资历和素质,常用于国企 方法二:通过定性评价,体现胜任能力,常用于民企 第四步:薪资调查及定位 1. 选择基准岗位 2. 薪酬数据获取 1)薪酬调查的资料 2)外部薪酬调查的渠道 3)外部薪酬调查的范围 4)整理和分析调查数据 3. 市场工资线与企业薪酬政策线分析 4. 组织的薪酬定位 练习:选取基准岗位,进行薪酬调查 第五步:薪酬结构设计 1. 首先在岗位评价的基础上,确定“等”,其次是决定带宽 2. 根据带宽、中值决定每一工资等级的最大值、最小值 3. 根据需要,设计“级” 4. 带宽和工资政策线的斜率决定了幅度的重叠 5. 工资结构设计最终获得岗位工资表 1)薪酬结构设计 练习:薪酬结构设计 2)薪酬的带宽和叠幅设计的方法 练习:薪酬级别表设计 第六步:薪酬体系实施中的问题及体系维护 1. 老员工薪酬如何套入新薪酬体系 2. 新入职员工定薪策略 3. 员工提升降职调薪策略 4. 怎样处理员工的加薪要求 总结:薪酬成本控制双刃剑 1. 薪酬成本对组织的重要性 2. 人工成本控制的要点 3. 薪酬成本控制要注意法律风险 【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

课程领域:企业高层管理人员、人力资源管理人员

刘冰-郑州市
培训体系搭建和企业大学构建
培训体系搭建和企业大学构建

课程背景: 随着企业间竞争持续加剧、人才竞争愈加激烈、企业核心价值观无法统一……“引人才不如留人才,留人才不如育人才”,越来越多企业认识到人才培养的重要性,但仅靠HR部门做应知应会、能力提升的培训已不能满足企业战略发展的需求,为此,众企业纷纷开始计划建立自己的培训体系和内训师队伍,甚至越来越多的企业开始建立自己的企业大学,而企业大学的筹开与运营不可能一蹴而就,立竿见影,因为知识是塔尖上的产品,需要投入较多人才、精力和成本,而无形产品价值不易量化,想要实现赢利,是需要企业扎实深厚的底蕴基础与长期运营的策略。 而优秀的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍,建立能力模型,测评能力差距,有计划地培养内部人才,有步骤地打造人才供应链。以人才培养驱动战略落地,以人才发展推动企业发展。 作为培训管理者,承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作,对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。所以,绝大部分的培训管理者,在工作中经常面临以下问题: ● 如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合,促组织进绩效目标达成? ● 培训结果与人力资源其他模块薪酬、绩效等如何对接? ● 如何让培训产生实效,从而有看得见、摸得着的效果? ● 如何让培训切实帮助到员工职业发展,获得提升和想要收益? ● 如何化解“课上激动,课后冲动,回到岗位一动不动”的局面? ● 如何采取科学的方法提炼企业培训需求? ● 如何开发和设计有效实用的课程,建立课程体系? ● 如何构建培训协调员到内训师的成长路径,后续又怎样选拔、培养和管理? ● 如何管理和评估培训项目,获得业务部门的认同与支持? ● 如何使外训课程能够结合企业的实际情况落地转化? 这些问题,课程中将逐一为您解决。帮您打造学习型组织文化。

课程领域:企业大学构建者、总部及各分支机构负责培训的管理者及组织协调人员

刘冰-郑州市
非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理

课程大纲 问题导入: 1. 什么是管理 2. 如何学习管理、 3. 什么是人力资源管理、 4. 直线经理与人力资源经理如何定位与分工 第一讲:选对人——我想要什么样的人? 一、择偶(选人)标准:萝卜理论 1. 家族盘点:有勇气和底气,以巧妙的方式展示当前的真实和未来的前景 1)工作分析与胜任素质提取 2)优化岗位职责说明(JD) 3)还原工作场景和任务 2. 好配偶冰山模型:筛选三观一致的人 1)清晰自我文化与要求资格,构建候选人素质模型,明确如何取舍条件 2)岗位分析、能力定义 3)问题设计、行为观察、量化评估 工具:霍兰德职业兴趣测评与分析解读 3. 感召吸引:宴请、家访、报班等36计 二、面试如相亲 互动:面试中如何不露痕迹地把符合团队发展要求的新生代候选人筛选出来?如何借助测评工具识别与管理风格匹配的候选人? 1. 结构化、非结构化、半结构化面试法 2. 情景模拟法 3. 无领导小组讨论 4. 公文筐 5. 想考察什么?问题分类举例、专业和非专业提问对比 6. 看人不走眼的关键:面试观察微表情、语气语调和肢体动作。投射出候选人的内心真实想法。 7. 事实胜于雄辩:行为分析与关键绩效行为 1)聚焦关键行为和能力 2)能力的优先级和排序 三、行为面试的问题设计 1. 行为面试的提问技巧 1)问过去不问将来 2)问真实不做假设 3)反复要求对方举例 4)留意细节查六要素 2. 行为面试的追问技巧 1)对候选人回答进行评判 2)留意所回答内容的细节 现场演练:胜任素质提取+提问技巧+追问技巧 3)如何识别假行为 4)如何识别模糊行为 5)总结行为面试的提问和追问技巧 三、压力面试-情绪管理 四、人才面试选拔误区 1. 避免第一印象 2. 经验定式 3. 寻找“超人” 4. 追求相似 五、练就火眼金睛甄别最适合的人 案例导入:面试官的水平代表企业形象和品牌价值。 1. 面试官的权威性 1)举止大方 2)情绪稳定 3)正式语境 4)目光接触 2. 面试官的宜人性 1)平等意识 2)积极预期 3)表情真实 4)情绪互动 3. 面试官的公正性 1)流程规范 2)行为规范 3)标准问题 4)逐项评分 4. 面试官的专业性 1)引导方向 2)聚焦话题 3)价值发掘 4)绩效预测 案例:都很好时,选哪个? 讨论:看好的人薪酬要求太高,怎么办? 头脑风暴:人力资源部找的人都不合适,怎么办? 第二讲:慎用人——为了提升部门的绩效使用好本部门的员工 一、人才盘点 1. 你拥有多少下属 2. 你有多少人才 3. 盘点你的资源 4. 制定用人规划 二、人岗匹配 1. 《岗位说明书》如何撰写 案例:某职位岗位职责的模板 2. 基于岗位的工作分析 3. 新员工入职培训误区及解决办法 三、分工授权 1.分工:发现优势,用人所长 性格测评:不同性格类型可以挑战的工作机会 2. 授权:不教会徒弟,会累死师傅,关键是做不大 工具:决策权限表 四、同居领证 1. 靠试婚成本有多高,风险有多大 2. 蜜月期的冷静思考 3. 劳动合同如何签订 五、绩效管理 1.部门为什么要考核 案例:外企和民企的业务员状态对比 头脑风暴:分析部门共性问题,集体共创解决之道 2. 考核指标选择应避免的误区 误区之一:认为绩效管理是人力资源部或企管办的事,跟我无关 误区之二:认为绩效管理=绩效评价(考核) 误区之三:力图将部门管理的方方面面纳入绩效管理的范畴 误区之四:重考核,轻计划,更轻辅导 误区之五:考核结果应用上,过于局限于与薪酬的挂钩,忽略了绩效结果在其它方面的应用,更忽略了绩效结果的提升过程。 误区之六:过于注重考核过程的财务数据计算精确,忽略绩效考核的导向作用 误区之七:过于追求指标的量化,轻视定性指标的作用,否认主观因素在绩效评价中的积极作用 误区之八:对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想 误区之九:急功近利、追求完美。非专业,没支持,不能持之以恒 3. 绩效目标来源 1)公司战略和部门目标 2)内、外部客户需求 3)应负责任 案例:什么行为表现未来可能是好“伴侣”? 第三讲:育成才----为了部门的发展培养教育好本部门的员工 一、培训体系搭建 1. 部门培训需求 1)部门业绩目标与现状差距 2)岗位要求与员工能力差距 2. 培训结果如何转化 1)撰写培训心得 2)召开培训座谈 3)制定行动计划 4)跟踪与辅导 5)成果认定与发表 6)继续改进与提高 依据组织培养体系,建立人才培养体系 二、育人之道 1. 部门经理做好“教练” 1)教练教什么 2)教练的四种能力 3)教练五步 2. 部门经理是培育下属的重要责任人 1)为什么要培育部属 2)培育下属的思想障碍 3)培育下属的共性问题 如何带新兵 如何培养90后的下属 如何提升问题员工的能力 下属怎么教也学不会怎么办? 下属能力很强,如何培养? 下属是老员工,如何培养? 3. 培育员工的基本方法 1)OJT工作中培训(On the Job Training) 2)Off-JT工作外培训(Off the Job Training) 3)S.D自我发展(Self Development) 三、工作教导的四步骤 1. 我说给你听 2. 我做给你看 3. 你说给我听 4. 你做给我看 第四讲:留住人——为正常稳定的经营运作留住本部门的员工 问题导入:员工流失的成本 一、部门人事危机 1. 绩效不佳 工具:盖洛普公司敬业度Q12调查表 2. 人员流动 1)外柔:离职不离心 2)内刚:不胜任员工,怎样淘汰 不胜任员工给予什么样的机会 不胜任工作认定的定量化与定性化处理 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理 二、三年之痛:职业规划 1. 员工发展计划 2. 为员工成长选择一个成功的方向 3. 帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎 4. 协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难 1)家庭生活周期规律 2)管理工作的重点 三、七年之痒:员工激励留用路线图 1. 情感激励要点和形式 1)愿景感召:目标激励要长远 2)文化留人 案例:用人的真谛:“认同、互补、匹配” 3)榜样激励 4)荣誉激励 模型:教育心理学“皮格马翁效应” 5)事业留人 6)培训激励:学习留人 案例:衡量员工发展的两把尺子:想不想做,会不会做 7)赏识激励:认可的魅力 案例:你可以不知道下属的短处,但你一定要知道下属的长处 8)员工体验 9)发展空间 案例:因企业而来,却因主管而走 2. 物质激励效用下降 1)薪酬体系原则 外部竞争性 和战略相符 内部公平性 2)福利待遇 3)机制保障 3. 储备与接替 案例:AB角和候选人计划 结语:马斯洛的改变流程 【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

课程领域:部门经理、业务经理

刘冰-郑州市
关键业绩部门的绩效管理
关键业绩部门的绩效管理

课程大纲 破冰导入:年终怎么发钱?患寡更患不均 第一讲:核心概念未澄清 一、什么是绩效:对绩效的界定 1. 结果 2. 行为 3)特质 案例:篮球明星、生产缺料、销售提量、知识工作者如何界定绩效? 二、什么是绩效考核 1. 绩效考核的概念 案例:国外和中国的警察不同行为背后的考核 2. 绩效考核的目的 3. 绩效考核指标 案例:可口可乐对销售人员的考核指标系统 三、什么是绩效管理 1. 狭隘说 2. 宽泛说 3. 绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理 四、绩效管理能帮你解决组织两大关键成功要素:战略+执行 第二讲:为什么80%的组织绩效管理失败? 一、探究常见误区 误区之一:认为绩效管理是人力资源部或企管办的事,跟自己无关 误区之二:认为绩效管理=绩效评价(考核) 误区之三:力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴 误区之四:重考核,轻计划,更轻辅导 误区之五:考核结果应用上,过于局限于与薪酬的挂钩,忽略了绩效结果在其它方面的应用,更忽略了绩效结果的提升过程。 误区之六:过于注重考核过程的财务数据计算精确,忽略绩效考核的导向作用 误区之七:过于追求指标的量化,轻视定性指标的作用,否认主观因素在绩效评价中的积极作用 误区之八:对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想 误区之九:急功近利、追求完美。非专业,没支持,不能持之以恒 二、考核的心理学问题 1. 晕轮错误 2. 相似性错误 3. 宽厚错误 4. 区分度 头脑风暴:分析学员考核常见误区,分析内部深层解决之道 第二讲:原创理论只为解决实操中常见的问题 问题导入:每个指标各有所长,我该如何选择? 一、指标选择时:保留与放弃之间的关系 1. 保留指标与放弃指标之间的转化 2. 保留指标的加强与放弃指标的弥补 3. 偏执与平衡的对立统一 二、通用考核指标共性问题 1. 乱花渐欲迷人眼——不忘初心,组织使命 2. 无法取证——核心定性指标量化设计 案例:某公司供应部门的考核单表 3. 家家有本难念的经——部门考核都有客观因素影响 案例:开会时常见的恶性循环如何终结 三、行为考核指标共性问题 案例:什么行为表现未来可能是好“伴侣”? 第三讲:解决问题需要掌握的相关原创理论 问题导入:外企和民企的业务员状态对比 一、绩效管理体系设计三性原则 1. 可操作性 2. 目的性 3. 改进性 二、公司的核心价值链梳理及关键增值环节分析 1. 公司级关键绩效指标设计 2. 部门关键绩效指标设计 1)确定关键业务能力 2)确定责任承担者 3. 个体考核:全员背指标&重点考核 1)不同层级、不同类别的同一类岗位考核指标 2)绩效指标来源——组织管理要求、工作职责 三、弓箭之道的弓 1. 固浮比 案例:上海销售分公司业务人员绩效考核奖金方案 2. 计奖系数 3. 正强化、负强化、归零、封顶 4. 连续达标奖避免“钟摆”效应 5. 计奖分值 工具:计奖系数与计奖分值的对比特点 6. 指标权重 7. 考核周期(奖励周期)长短的风险 8. 考核标准不必单一确定 9. 强化要素和强化尺度 10. 链接 案例:加工厂制造费用构成 四、你需要哪种?BSC、MBO、OKR等其他考核方式比较分析 1. 目标设置理论(goal-setting theory) 案例:孩子考试哪种标准更具有激励性 2. 平衡计分卡BSC—内外兼顾,长远规划 3. OKR树立个人目标和工作任务 结语:马斯洛的改变流程 【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】

课程领域:各高、中、基层管理者(尤其是企业的关键业绩部门负责人)

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