网点荣誉之路
网点荣誉之路 千佳网点项目

多年来,我司创优项目小组致力于研究中国银行协会下发的《中国银行业营业网点文明规范服务标准评价体系CBSS 1000》1.0版、2.0版、3.0.版、中国银行协会T/CBA 201-2019《银行业营业网点文明规范服务评价指标体系和评分标准》版,以及最新的《银行业营业网点文明规范服务评价指标体系和评分标准》(2019版),通过历年300余期“千百佳”评选项目实践,针对评价体系的168项评选细则进行深度剖析和案例研究,搭建出了一整套严谨的确切可行的项目执行体系,通过立体化的客户体验体系的全方位系统搭建,有效地提高迎评银行网点通过率。 项目设计思路: 成立专项课题专家研究小组,将项目进行模块化分解,建立一整套完善的项目识别体系,紧密围绕着中国银行协会下发的中国银行协会T/CBA 201-2019《银行业营业网点文明规范服务评价指标体系和评分标准》最新版本,建立三化立体工程,充分发挥项目积累优势,以标准化带动差异化和个性化,并通过大量的案例辅助参考,导入12345项目管理工程化概念全方位保障项目目标达成。 项目执行思路: 基于网点软硬件管理现状和银协“千百佳”评选“九大模块”中的“168项执行标准细则”,重点关注以引导辅助训练为主,紧抓量化指标和目标管理两大项目核心,责任细分到人,工作限期落实,持续追踪反馈,离场后工作安排显性可视,远程协作有依有据。 项目目标达成路径: 项目目标分解细化后形成5大并行路径:网点形象识别工程提升、项目任务分置包挂到人、关键内容中心管理体系、团队党建消保文化呈现以及验收工作流程演练通关。 以阶段性定期沟通会议为主要抓手,进行项目化管理,具体工作落实参考军事作战体系,四大工作内容(硬件、软件、文化、档案)实现工作职责单元化,建立总控机制,保证项目操作全路径追踪。 项目实施内容: 以中国银行协会T/CBA 201-2019《银行业营业网点文明规范服务评价指标体系和评分标准》标准化解读为依据,各工作小组以完成标准化落地为主要指标,通过顶层设计和现场辅导,结合网点服务客群和地域文化,实现标准化的差异化呈现,保证网点服务体验的个性化展示,实现网点经营过程中的理念升华和历史传承。 在打造辅导后1个月后,进行网点的现场辅导验标,重点进行迎评PPT辅导制作、协助三方影视公司录制迎评视频、标准细则的查漏补缺。 项目实施流程: 项目总天数:14天现场辅导+1个月远程辅导。 项目主要三大阶段:项目前置期、具体导入期及落地预评期。 项目流程执行多种方式选择:2天(前置)+10天(导入)+2天(预评) 三阶段项目流程规划方式,保证项目可实现周期轮转,有利于项目具体执行和并行操作,同时,银行在前期的星级网点评选过程中已经充分认识到项目落地过程中需要充足的物料准备时间和内部工作协调时间,一至两周的工作实施间隔,更好地保证项目顾问能直观地看到项目落地内容具体显性化偏差,并制定下一步工作行事历,保证总控工作方向不出现偏差。 第一阶段工作规划:现状调研及制定计划 实践思路:使网点相关人员在“千佳”网点建设中深刻认识自己的工作流程、责任及考核管理,通过10个工作日的贴点督导,使网点的效能提升落地化、显性化,建立相关的流程、文件及工具。

授课对象:银行员工

李乾源-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

安杰-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

梁庆伟-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导
2020年赋能开门红落地辅导 项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

蒋丹-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:有银行员工

郑超益-重庆市
外拓营销3.0项目
外拓营销3.0项目

项目建设思路 1. 项目设计思路 为了促进关键岗位、综合营销团队的销售实战能力,客户存量激活,客户深度维护和营销,我们将根据辅导网点市场和客户特征,设计三类外拓营销模式:社区营销、商圈营销、企业营销及沙龙营销等综合能力辅导,老师将协同网点客户经理进行陪同拜访,从现场观察中发现问题,并把这些问题收集归纳起来,在接下来的培训中将以情景模拟再现的方式进行业务呈现和点评,每日进行总结、分享、从而在“分享”中发现个人营销问题、在错误中发现并寻找突破点。 2. 项目设计理论 依据CTIA理论,针对性地实战辅导 ,为了保障项目更能够个性化地解决银行问题,根据IBM咨询式辅导CTIA理论对本次项目设计为以下几个阶段: 阶段一:C.consulting项目调研(1天) 为了进一步加深对客户经理目前工作现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从总行层面到网点层面进行深度的调研,旨在了解目前导入部门整体人力资源情况、绩效考核情况以及客户类群情况,根据实际情况实时调整导入策略。  网点走访: 通过对导入网点走访和竞争对手网点的走访,了解银行在当地的优势和劣势以及当地其他银行的网点情况等外部生态环境;同时调研了解网点各岗位对本项目的态度、各岗位的协作性、人员配备、硬件环境等;从而整体了解项目实施的一个具体环境,根据具体情况调整支行营销组织结构,采取根据指标浮动上岗以及积分管理的考核思路,进而进行深度交流以及探讨。  文案研究: 通过研究各种关于网点服务的相关制度文件的分析研究,了解营销管理现状,与相关部门共同协商探讨改进建议,在现有条件下,尽量变通,确保员工的积极性。  人员访谈: 通过和行长、客户经理以及网点其他人员的访谈,同网点建立初步交往,争取网点对工作的支持,了解各岗位现在的服务工作重点、难点和工作心态,以便整理出更有针对性的导入方案和具体措施。 阶段二:Training集中培训(1天) 统一理念及专业知识导入 阶段三:Implement落地辅导(4天) 教练式辅导,理论与实践完美结合,打造提升闭环 阶段四:A.assessment总结改进(3周跟踪辅导(可选)) 后续持续跟踪、外拓习惯养成!在导入结束后,顾问老师实施三周的跟踪辅导,跟踪各小组辅导情况;实时跟进导入情况并远程答疑解惑。 九、 成功案例  中国兴业银行某分行客户经理综合营销能力提升项目 对客户经理团队综合营销能力提升,保持厅堂挖掘、存量客户深挖掘、重点辅导外拓营销能力提升,最终提升真个营销团队绩效。项目组利用CTIA咨询式辅导,利用关键任务模型梳理岗责,并开发一套实用的营销系统和管理系统。整个项目让客户经理团队面貌焕然一新,重拾营销的信心,综合营销得到较大突破。  温州银行客户经理营销技能提升项目 对温州近50位客户进行辅导项目。重点帮助客户提升外拓营销能力,并帮助梳理工作流程。整个项目期间,整个团队走访了近15个市场,10个社区,20多家企业,并取得非常好的效果,获得客户的高度认可。

授课对象:银行员

张博鑫-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

张博鑫-深圳市
红”动全城-2020年赋能开门红落地辅导
红”动全城-2020年赋能开门红落地辅导

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

韩鹏-阜新市
吸金风暴—行外吸金长效提升
吸金风暴—行外吸金长效提升

项目概述 1、 项目目标——存款长效提升 2、 设计思路——行外吸金三核驱动模式 (1)存款促销方案: 结合当地市场竞争和监管政策,针对性设计爆品产品和促销活动; (2)精准营销方案: 基于当地市场客群分析,四大客群精准营销方案、提升存款营销成功率; (3)存款PK方案: 设计有效奖惩机制和过程管控方案,激发每一位员工潜能,充分挖掘员工所有资源; 3、 操作流程——教练式辅导四阶段 5、 项目特色  短期业绩引爆——存款业绩提升50%,激潜能,提信心  长效吸金固化模式设计——针对性设计客群营销模式,可复制推广  高效督导师队伍培养——全程跟学、督导队伍选育用,储备人才  固化机制建立——自上而下的四级固化督导机制设计 山西某农商行行外吸金案例: 一行一策吸金方案+强管控pk方案+超实战营销技能=存款业绩暴增! 项目执行期间,仅仅5天合计吸金超1.4亿,其中个人定期新增1.1亿。超额造成既定目标(8000万),把不可能变成可能!该行业绩逐日以2倍速快速增长,每日全员人均出单2-3单,每天该行存款量都在创历史新高!激发了每个人潜能,提升全员营销技能,实战全行效能持续提升! 案例: 山东某农商行行外吸金案例: 项目组为山东某农商行进行行外吸金全方位设计,一周时间,帮助银行实现存款新增超2.2亿,超额完成任务,得到银行高度认可,并在全行全面推广! 河北某农信社行外吸金成功案例: 项目组为河南某农信社导入行外吸金顶层设计,从战略部署到管控模式细化到具体活动策划,全面细致有效推进。最终帮助银行实现净增长6亿存款,留存13亿存款,共19亿。实现了该行历史性突破,全行振奋,行长高度赞赏!

授课对象:银行员工

韩鹏-阜新市
“红”动全城
“红”动全城 -2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

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